基于战略协同视角下的央企并购重组过程中集团管控思路探索式

任燕

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）06-123-02

摘 要 战略协同视角下的央企并购重组过程中，集团管控工作非常重要，只有全面开展集团管控活动，才能有效预防央企并购重组的管理问题。但是，目前在央企并购重组期间，经常会出现严重的风险问题、内部资源整合问题等，不能确保集团管控工作效果，对其长远发展会造成不利影响。这就需要在战略协同的视角下，央企并购重组过程中，明确具体的集团管控思路，采用有效措施开展相关的管控工作，为其后续的发展夯实基础。

关键词 战略协同视角 央企并购重组 集团管控思路

央企并购重组的过程中，应该结合实际情况，筛选最佳的集团管控工作方式，保证可以在战略协同视角下有效完成央企并购重组的集团管控工作任务，做好集团管控定位工作、完善相关的工作体系，提升集团管控质量和水平，达到预期的管理工作目的。

一、战略协同分析

对于战略协同而言，主要就是各个战略集团能够共同执行战略任务，根据相关的统一计划内容协同工作。通常情况下，战略协同属于作战协同中最高层次的部分，由总部开展统一的指挥领导工作，集团公司在统一的战略意图下协调各种组织与各个方面的力量，在战略实施的过程中相互配合、共同努力，有效完成相关的战略协同工作任务。

二、战略协同视角下央企并购重组过程中集团管控问题

（一）缺乏准确的战略导向

央企并购重组的集团管理工作中，尚未制定完善的战略导向方案，缺乏准确的战略导向，未能将各方面的管控工作有效分解，没有明确战略、财务与人力资源的管理内容和元素，不能确保相互之间的协同性，难以在战略导向下促进集团管理工作的协同实施，不能有效完成各方面的战略管理工作任务，对集团管控工作的实施和开展会产生诸多的阻碍，难以在战略协同下有效完成央企并购重组的各方面集团管控工作任务，不能保证工作的质量。

（二）缺乏战略协同效应

具体工作中尚未创建完善的战略协同工作机制，没有按照集团管控的需求和发展规律等形成良好的战略协同工作效应，难以在战略协同的视角之下有效完成各方面的集团管控任务，对其长远发展会造成诸多不利影响。

（三）缺乏完善管控机制

近年来在战略协同视角之下，央企在具体的并购重组工作中，尚未编制完善的集团管控工作机制，未能按照集团管控的特点和需求，构建相应的工作体系，难以有效开展各方面的管理工作与控制工作，无法满足央企并购重组方面的基本管理需求，不能确保各方面集团管控工作质量和有效性，对各方面工作的有效实施会造成诸多影响，难以满足时代发展下的集团管控工作要求。

（四）缺乏完善内控体系

当前在具体的战略协视角下的央企并购重组过程中，尚未制定较为完善的内控工作体系，不能确保内部管控工作效果。一方面，在内控方面未能做好集团公司的战略分解、职能管理与责任管理工作，没有创建相应的工作模式，不能确保内控工作的高效化实施。另一方面，在工作中尚未创建完善的风险管理工作机制，不能及时发现工作中存在的风险隐患问题，经常会出现财务风险问题与战略协同风险问题，不能保证内控工作的有效实施。

三、战略协同视角下央企并购重组过程中集团管控思路

战略协同的视角下，央企并购重组过程中，必须要注重集团管控工作，明确具体的管控思路，采用有效措施开展管理工作，系统化开展各方面工作。具体的管控思路为：

（一）明确集团的战略导向

央企在实际发展的过程中，并购重组期间的集团管控工作，可以分解成为战略方面、财务方面与人力资源方面的管理工作，在此期间，战略属于非常主要的部分，也是基础组成结构，贯穿在各个管理环节的系统中，只有完善战略内容，按照管理工作特点与需求开展工作，全面落实战略方案，才能确保整体管理工作的有效实施。在此情况下，集团管控工作中必须要明确战略导向，按照各项管理工作内容、特点等编制完善的战略方案，保证可以有效完成各方面的工作任务。首先，应该确保同化工作效果，将战略协同当做是基础部分，保证财务管理工作、人力资源管理工作与战略管理工作能够相互协同，有效完成各项管理工作任务，提升各方面的管控水平。其次，应该强化战略导向管理力度，将母公司的治理工作当做是基础部分，有效开展监督管理工作、人才管理工作与投资融资管理工作等等，形成系统化与战略性的管理模式，改善當前的工作现状，提升整体的战略管控工作水平。最后，对于子公司的法人治理结构而言，应该做好虚化处理，创建系统化的集团战略管控工作模式，提升整体的工作质量。需要注意的是，应该构建价值创造型的央企总部，设置管控中心职能机构，负责制定重大问题的决策方案，开展资产财产与人力资源管理的调配工作，将战略计划内容、财务管理内容和人力资源管理内容有机整合，保证可以提升各方面的管理工作质量[1]。

（二）形成良好的战略协同效应

央企并购重组的过程中，战略协同视角下必须要形成较为良好的战略协同效应，强化板块的整合力度，针对内部业主资源进行整合，有效开展产权调整工作，保证业务板块的清晰度、产权结构的合理性，高效化针对各种资源进行配置，确保各方面的工作质量。首先，应该积极构建子集团的专业化管理板块，统一开展各个板块的管理工作，将各种管理内容和元素有机整合在一起，保证业务的集中度，预防出现内部区域的无序竞争现象。其次，应该重点开展资源的引导工作，使其可以向着业主集中，一旦发现有无效投资的现象，必须要做好处理工作，预防出现无效投资的现象[2]。与此同时，可以利用收购方式、资产置换方式与相互持股方式、产权无偿划转方式等等开展相关的并购重组工作，强化资本市场的整合，构建相应的战略联盟组织机构，明确各自的协同分工，保证各方面工作效果。最后，应该整合各个板块之内的战略内容、管理内容、业务内容等等，针对整体战略布局进行优化处理，保证可以提高集团管控的工作效果，使得各个板块之间都能够实现良性的互动目的，创建协同发展的良好局面[3]。

（三）健全相关的管控工作机制

战略协同的视角下，央企并购重组的过程中，应该按照自身的发展战略与诸多的业务板块状况，针对性选用集团管控的工作机制，形成多元化的管控机制并存局面。具体的工作中，可以根据板块内容、子公司的特点、重要度、规模程度与地域特点差异性，选择相对应的管控工作机制，确保各方面的管理工作质量和效果[4]。对于一些发展潜力高但是不是核心业务的部分，应该使用战略类型的管理机制，如果有和央企主营业务差异很大的业务，那么就要使用财务管控的机制，整合各项财务指标与价值增值的相关元素，保证有效完成日常管理工作和运营管控活动。与此同时，在实际工作中，应该构建出与业务重组之间相互适应的组织架构与管理工作机制，针对管理工作流程进行优化处理，压缩相关的管理层级，健全战略管理制度、投资管理制度、风险管理制度与考核管理制度，保证战略协同的背景下，有效开展相关的管理工作。对于集团总部而言，在实际工作中必须要按照各种业务板块特点，明确未来发展方向，编制完善计划体系，严格控制可能存在的风险问题，明确战略管控的工作职能，有效完成战略协同下的管理工作任务[5]。

（四）健全相关的内控体系

为了在战略协同视角下，央企并购重组过程中可以有效开展集团管控工作，必须要健全相关的内控体系，完善其中的治理结构，有效预防出现风险问题，满足当前的风险管控工作要求。首先，在具体的工作中，应该制定完善的资产股份化工作模式与证券化的工作模式，在上市公司方面可以注入符合相关标准条件的资产，分板块或者是整体性上市[6]。其次，具体的工作中还应该加快并购重组上市的速度，约束相关的公众市场和资本市场，健全相关的管理制度与治理模式，保证在战略协同的背景下可以有效完成诸多的工作任务。在此期间，无论是上市还是非上市公司，公司治理期间都需要构建董事会决策机制、监事会监理机制等等，采用董事会试点方式探索出最佳的董事会制度内容，完善相关的董事会资格认证、考核评价等制度，有效落实相关的制度内容。最后，在工作中还需制定完善的风险内控机制，创建相关的风险预警系统，一旦发现有风险隐患问题，预警系统就可以发出风险警告信息，管理部门就可以按照风险问题的发生特点与规律，有效开展风险管控工作，从根本上预防出现风险问题，保证集团管控工作的安全性。实际工作中构建内控体系开展风险管理工作，还需要按照战略协同视角下的央企并购重组期间的集团管控特点与需求，针对性设置风险管理模式，安排专业性人员预防、规避风险，保证集团管理工作的效果[7]。

四、结语

综上所述，在战略协同视角之下，央企并购重组的过程中，还存在诸多集团管控的问题，尚未编制完善的管控机制与体系，缺乏完善的内控工作模式，很容易出现集团管控问题和风险隐患，对集团管控工作的有效性会造成不利影响。这就需要央企在并购重组期间，可以转变传统的工作模式，按照自身的集团管控工作情况，编制较为完善的管控体系，健全内控工作机制，形成良好战略协同效应，促使集团管控工作的高效化实施。

参考文献：

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