基于工作分解结构的菜单化管理实践

杨红星，石 晶，杨琎怡

（1.华能甘肃水电开发有限公司，甘肃 兰州730070；2.俄亥俄州立大学商学院，美国 哥伦布OH43210）

1 引言

工作分解结构，译自英文Work Breakdown Structure，简称WBS[1]，为了便于管理，把一个项目细化、分解成不同的组成部分，统称为一个工作分解结构（WBS）[2]。WBS 是项目管理学研究和应用中经常使用的基本概念。项目管理（Project Management）是对应于运营管理（Operation Management）的概念，由于项目管理方法在不同领域，特别是在大中型项目中的成功应用，人们开始把项目管理的方法用于日常运营管理并同样取得了良好的效果，因而，在更多领域推行项目管理理念，进行项目化管理。

项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司管理项目化，运用项目管理的模式进行管理[3]。WBS 是项目范围管理的一项核心内容[2]，是项目管理方法应用的起点。华能甘肃水电开发有限公司管理甘肃省境内6座中小型水电站，管理的地域跨度超过了2 000 km，除文县横丹水电站外，其他电站位于藏、蒙少数民族以及高海拔地区，管理难度大。从管理学的角度看，一般水电站在运营期的水力发电业务是典型的运营管理。为提升管理效率，防止管理失误，公司于2018 年开始推行菜单化管理。菜单化管理基于项目管理学中的工作分解结构方法，在定员较少，管理跨度大，企业面临处僵治困的压力下，取得明显的成绩，对运营管理项目化管理进行了实践。

2 工作分解

项目化管理是所有管理中最繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标[3]，实现精细化管理。项目具有一次性的特点，运营管理是重复性的工作，在运营管理中不能简单地使用项目管理的方法，需要有一个转化方式。通过分析把整个公司一整年的工作看作是一个项目，把年度发电量、成本、利润等作为项目的量化指标，按照逻辑关系和时间顺序，把全年各项工作按照WBS原理划分，形成可以计量、监督、考核的最小工作单元，对重要事项分层分段，确定目标值和时间要求，对运营管理实施项目化管理，按照管理职能分工把公司全部工作进行具体分类，完成WBS 划分。

2.1 党群工作

党群管理涉及工作较多，包括党建、纪检监察、工青妇团等方面。由于公司仅设置党群管理岗位1人，任务较重。结合实际情况，经过分析，按照以下分解原则和注意事项对党群管理进行WBS 分解：

（1）以工作内容为主确定WBS 名称。

（2）按照工作开始时间顺序排列WBS 单元。

（3）注重工作的重要性和普遍性。

（4）总结对照往年实际工作情况，安排本年工作计划。

按照党建、纪检监察、工会、青团等分类，共列出WBS 单元25 项。

2.2 安全生产

安全生产是一个生产性企业存续的前提和基础，是公司全部管理工作的起点和归宿。结合公司实际，把安全生产工作按照以下原则和注意事项分解：

（1）工作分解过程中，把日常工作与重点工作分开。

（2）各类报表按照时、日、周、月、季、年等时间单位划分，并按报送形式或载体分类，比如，日报中按不同形式有微信、邮件等，每日的生产信息又分为每两小时报送。所有报表都有格式要求和详细规定。

（3）大修、技改工程类采购工作按照方案编写、审核、招标投标、合同签订、实施等节点，明确时间，既考虑安全生产需要和最佳工期，又考虑合理的富裕度。

（4）对于重点工作，如：防汛工作，按逻辑时间时段划分方案编制、审核、报送上级单位和地方防汛主管部门、执行、总结等形成WBS 单元。

分解后的WBS 安全工作单元主要包括：安委会议、全年安全工作重点、安全月活动、安全检查、专项活动开展、“两措”开展等。生产工作单元主要包括：设备检修及技改安排、冬季运行方式、生产费用执行、预算下达等，共列出WBS 单元26 项。

2.3 管理与营销

目前，电力市场与10 年前相比，发生了颠覆性的变化，由卖方市场转为买方市场，产能过剩是普遍现象，而经济转型以及高质量发展和人们对环境质量要求的提高，使得电力企业的经营状况面临巨大的压力，在全社会对电力的消费需求增加不足的环境中，发电企业的管理和营销显得尤为重要。在我国电力行业，特别是发电企业，营销的概念引入和实际行动才是近几年的事，可以说是一个行业新概念。

结合公司现有的全员参与的三级营销模式和近几年管理工作的经验，对管理和营销工作进行WBS分解，主要分解内容为：

（1）营销、预算工作会议按照时间顺序排列。

（2）采购项目按照采购需求制定采购方案的编制与审查、招标公告发布、开标、定标、合同编制与审查、合同签订等节点过程，明确时间，根据现场生产需要安排招投标工作的同时，还将优化方案、二次招标会议流程等不确定因素考虑在内。

（3）各类报表。

（4）营销与市场工作。

以预算为龙头，从细化采购流程、加强营销管理、严格合同执行等方面，共列出WBS 单元14 项。

2.4 定期工作

按照责任以部门、电站为单位划分各类定期工作，并且细化各子项，时间单位精确到日，各单位WBS 分解项目数量见表1。

表1 各单位工作WBS 分解数量

定期工作内容涉及相关报表、会议、物资采购、定期工作总结、培训及取证、项目申报、安全检查、结算、工资发放、物资盘点、预算、市场营销、车辆保险等等，共列出WBS 单元578 项。

工作分解结构中的分解原则和注意事项如下：

（1）定期工作按照时间顺序为主，以日、周、月、季、年为时间单位。

（2）凡是能够分解为独立完成的工作事项均作为一个分解结构，细化安排到日，甚至到时。（3）以管理职责划分责任主体，逐项列出。（4）注重差异化与普遍性。

2.5 教育培训

员工培训是人力资源管理的主要内容，人才储备与员工技能成长是企业发展的软因素和硬条件。按照既有定员，要实现一岗多责，必须具备一专多能，因而，培训工作具有现实迫切性和远期重要性。公司根据生产管理需求和人力资源配置实际情况，总结历年培训工作经验，2019 年，在全公司范围内开展“每周一课”的培训工作，内容涉及公司生产管理的各方面，通过视频系统，把跨度两千多公里的6个电站联系起来，内容全面，把理论、经验结合起来，主题涉及党建、廉政建设、法律、财务管理、计划管理、招标投标、合同管理、安全监督、电气一二次、水工、水机等等，全年安排40 次讲课，并提前明确了讲课内容。公司从领导带头讲课到员工积极参与，每一次讲课，往往是每位授课者的收获最大，因为“不懂就不能当老师”，取得了良好的培训效果。

培训工作分解遵循了专业性、全面性、实用性、基础性、激励性以及全员参加的普遍性，注重自我为师、他人为师的教学相长模式。把外部培训和内部培训相结合，资格取证与学历教育相结合，集中学习与个人自学相结合，实际操作与网络培训相结合。

培训工作分解结构WBS 单元数量根据年度任务、管理效率等每年都会有所变化，各种分类也会有交叉，需要做好衔接。

3 菜单化管理

3.1 菜单模式

在完成WBS 工作分解后，按照日历化和表格化两种模式展现工作任务、时间因素和逻辑关系，然后形成菜单，使工作一目了然，便于执行、考核、分析、对标。定期工作WBS 采用了表格化模式，其他工作WBS 均采用日历化模式。

3.2 菜单的生成

每年9 月，公司各单位按照职能分工对次年工作提出明确责任主体的WBS 分解及菜单初稿，由各单位和各部门之间相互进行初审并反馈修改，经初步修改的WBS 分解及菜单由分管领导组织审核，形成统一意见，在12 月份报公司决策会议研究通过，生成菜单，12 月底印发，次年1 月1 日开始执行。表2 为安全生产部2020 年1 月日历化菜单。

3.3 菜单执行、考核与修订

生成的菜单按日历时间对照执行，公司周例会核对执行情况，及时纠偏，每月考核，严格按照公司系列制度兑现。

菜单执行过程中，根据实际经营情况和客观外部条件的变化，对不符合实际情况的及时修订，按照每月小修改、每季一统筹的滚动方式进行修订，修订程序与菜单生成程序一致。通过执行、考核、修订使公司各项工作可控在控，整个管理过程的透明化达到了提醒的作用，也起到了监督的效果。

4 菜单化管理成果

菜单化管理助推了公司的减亏工作，所管理的6 座水电站长期处于亏损状态，2015 年被列入“僵尸企业”处置名单。2015 年公司党河三级、四级水电站在北京产权交易所挂网拍卖[4]。2017 年初，6座水电站全部挂网转让[5]。面对严重的经营形势和“处僵治困”压力，公司全体员工直面困难，迎头而上，通过全面分析企业的优劣势，制定详细的扭亏脱困计划，差别化的执行“一厂一策”，利用好每一立方米水，真正做到“度电必争、颗粒归仓”，2017 年，党河上游三级、四级水电站实现盈利。

2018 年，6 个亏损电站有4 个实现盈利，2019年的工作较2018 年又前进一步，按照2017 年的同比口径，公司合并口径具备盈利条件，自我扭亏实现突破，并使“僵尸企业”复活。总结菜单化管理的成果有以下几点：

（1）菜单化管理是项目化管理的推广与实践。通过对工作的细化分解，明确每一项工作的每一个节点目标，工作分解结构理清了工作顺序、逻辑关系、时间节点、工作重点，实现点-线-面管理的有机结合，使员工对全年重点工作的开展周期、进度节点都能做到即时掌握与控制。

（2）提高管理效率。菜单化管理克服了人员少，管理难度大强度高的问题，用工人数在同行业同类企业达到了领先；每一位员工可以通过菜单及时掌握自己的工作，提高工作效率。

（3）菜单化管理促进信息交流，达到沟通效果，充分发挥了团队精神。公司全体员工通过菜单化，既可对公司全年工作一目了然，也为员工了解公司管理动向提供了信息平台。

（4）通过菜单化管理实现过程管理、全员管理，目标管理，从而达到全面管理。对全部管理工作可实现菜单化管理。如人资管理，从考勤管理、工资制表、奖励发放、人员招聘、培训等几个方面，将工作分解至月，再根据流程细化到日，即可完成人资管理的菜单化。

（5）菜单化有利于工作衔接。对于岗位人员变动时，只需新接手人员根据菜单化所列内容，在规定期限内完成规定动作即可，减少岗位衔接的差错率。

（6）菜单化管理公开化、明细化起到了提醒和监督的作用，实现了防差错、纠偏差的作用。菜单化管理容易发现差距，任意一项工作滞后，可以尽快分析并找到解决问题办法或重新确定合理目标，是以优胜基准法实现对标的快捷方法。

（7）管理目标的透明化、公开化激励了全员的参与，明确的目标调动全员积极性，使员工知道自己应该干什么，目标明确，透明化的管理同时实现了厂务公开。

（8）菜单化管理具有显著的培训作用。WBS 阶段的工作即是知晓家底，掌握全局的过程，整个菜单化管理就是在完成1 个系统的培训项目。

菜单化管理促使公司内部管理提升，企业文化重塑，管理理念转变，将重复的运营管理工作项目化，具有一次性的特点。通过项目化的菜单管理，充分发挥了团队精神，实现团队目标。

5 结语

（1）目标管理是菜单化管理的重要特点，能够在年初即对全年工作任务做到定时、定量、定责任。

（2）责任明确是菜单化管理的另一重要特点，在制定菜单化的过程中，明确了责任主体，执行过程中出现差异，按菜单化计划节点倒查，即可找到责任主体，利于找出解决问题的办法。

（3）菜单化管理有利于工作前后的一致性，减少人员变化对工作的影响。

（4）菜单化管理实现了管理精细化，树立了项目化管理的理念，发挥了团队精神，有利于提高管理效率。

基于工作分解结构的菜单化管理是对运营管理实施项目化管理，具有良好的效果，适用于各类组织的管理，在实际工作中值得推广。