基于内部控制理论的某国有企业固定资产报废流程优化

◎安伟

本文从内部控制理论入手，以内部控制五要素、内控基本原则为出发点，综合考量现有流程的缺陷，结合某国有企业的管理构架实际情况，优化现有固定资产报废流程。

一、内部控制理论概述

（一）内部控制概念历史沿革

内部控制最初是在1949 年由美国会计师协会提出来的，这个概念更多是从财务和审计的角度出发，最初的定义为：企业用于保护自身财产不流失、确保会计信息真实准确、保证企业精准执行既定管理政策从而提高企业经营效率的所有措施和方法，包括企业组织结构的设计和管理制度的制度。

随着商品经济的发展和现代企业制度的不断完善，经济活动日趋复杂。国内外学者从不同的角度不断丰富了内部控制的外延和内涵，本文基于管理学角度的内部控制对国有企业的固定资产报废流程进行优化。从管理学角度出发，内部控制的目标是实现企业经营目标，保证企业财产完整安全。内部控制的实施主体是企业董事会、监事会、经理层和全体员工。内部控制以保证企业经营活动的经济性、效率性和效益性为出发点，是单位内部的自我规划、约束、调整、评价和调整的一系列方法、措施与制度的总称。

（二）内部控制五要素

2008 年我国财政部会同审计署、证监会、保监会、银监会参考国际惯例、立足我国国情制定了《企业内部控制基本规范》，明确指出企业内部控制应有以下五个方面要素，分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5 大方面：

内部环境是影响、制约内部控制的建立和执行各种内部因素的总称，是企业有效内部控制的基础和前提条件。包括企业治理结构和议事规则、权责分配体系和制衡机制、内部审计、可持续发展的人力资源政策、企业文化建设等。

风险评估是实施内部控制的重要环节，是指企业通过收集相关信息，准确识别内部和外部风险，并采用定性与定量相结合的方法确定风险级别，综合运用风险降低、风险规避、风险分担和风险承受等策略，实现风险的有效控制。

控制活动是实施内部控制的具体方式。控制活动是风险评估的继发活动，是企业针对风险评估结果所采取的的一些风险控制措施和手段，包括不相容职务分离控制、预算控制、授权审批控制、会计系统控制、运营分析控制、财产保护控制和绩效考评控制等。

信息与沟通是实施内部控制的重要条件，起着承上启下、沟通内外的关键作用。包括通过内部刊物、调研报告、专项信息、办公网络等渠道获取内部信息和行业协会组织、业务往来单位、社会中介机构、市场调查、网络媒体等获取外部信息。

内部监督是内部控制的重要保证，是指企业对内部控制建立与实施过程进行日常监督和专项监督检查，评价其有效性，发现其设计缺陷和运行缺陷，并及时加以改进。

五大控制要素相对独立却又相互关联，共同构成一个动态系统。

（三）内部控制基本原则

1.全面性原则。内部控制应实现企业一切部门及一切业务的内容全覆盖和过程覆盖，贯穿企业决策、执行和监督全过程。

2.重要性原则。内部控制应当在全面性的基础上，区别业务重要程度和风险程度，加强对关键控制点及关键岗位的防范。

3.制衡性原则。内部控制应当在机构设置及权责分配、内部治理结构、业务流程等方面相互分离、相互监督、相互制约，同时兼顾运营效率。

4.适应性原则。内部控制的设计应当与企业所处环境、经营规模、业务范围、组织结构和风险水平等相适应，不可生搬硬套。内部控制也不是一成不变的，应随着企业的发展变化及时调整。

5.成本效益原则。企业是以营利为目的的，儿内部控制的设计与实施都是有成本的。企业必须找到一个内控成本与预期收益的平衡点，以实现内部控制成本低于收益。

二、某国有企业组织框架

董事会即党委会有五人组成，是公司的日常决策机构。按照现行的国企管理制度，五人在权限范围内对公司的经营管理进行集体决策。超出权限范围的，由业务相关部门向国资监管部门提书面请示。

党委会下设7 大部门，进行公司的日常运营和对下一级子公司的具体业务进行监管。

公司各个全资子公司、控股子公司和参股子公司执行具体业务。

三、现有资产报废流程

（一）现有资产报废流程

资产实际使用人发起报废申请→集团行政部审批→集团资产管理部审批→分管领导审批→总经理审批→放入仓库待报废→资产管理部组织评估→资产管理提起董事会申请→董事会审批→发起公开拍卖→残值入账→资产核销。

（二）现有流程存在问题

1.资产报废申请发起人界定不清，实际操作中往往直接由资管部发起，造成有用资产流失。在实际工作中，只有少部分公司个人使用资产是有明确的资产使用人，公共区域的资产实际使用人涉及多部门或者多个子公司，容易出现不同部门或子公司推诿扯皮；出租资产实际使用人为租户，租户作为公司外部人员，不适合也不可能出现在内部资产报废流程中，公司内部因无实际使用人故无人可以申报；工程改造项目产生的工程拆除物资无人申报。在实际工作中，这三项资产报废一般都由资产管理部直接发起，失去了资产管理部应有的监督审批职能，且因资产管理部对拟报废资产并不熟悉，会有误判，造成尚有利用价值的国有资产流失。

2.审批流程不尽合理，应参与审批主体未纳入流程，无需参与部门纳入流程，造成无效审批。应参与审批主体未纳入主要是针对子公司报废审批而言，实际审批中子公司部门资产报废直接跳过子公司高层管理人员申报集团公司不合理；集团行政部与集团资管部作为两个平行部门且对于资产情况并不了解，参与审批既没必要也不合理。

3.处置流程过长，影响公司正常业务营运，甚至造成资产丢失。从资产报废审批发起到最终处置结束，各个部门密切配合、各个环节安排紧凑的情况下流程至少在一个月，一般在2-4 个月甚至更长，在这个过程中拟报废资产放在仓库、办公或者施工场所，一是影响正常办公，二是极易造成资产丢失。

4.报废处置成本高，不适合小批量处置，造成拟报废资产积压，加长处置流程。资产报废处置流程中的资产评估和资产拍卖两个环节均需第三方公司完成，两个环节的费用5000 元起步，而拟报废资产残值极低，甚至为负值，小批量处置资产收益小于费用。为避免出现这种情况，资管部往往采用囤积拟报废资产，大批量处置的措施，这种处置措施加长了资产处置流程，减弱了资产处置的灵活性。

四、优化流程

（一）流程优化措施

1.拟报废固定资产审批归口管理，避免部门扯皮。

为公司各类固定资产分类，按照"谁使用谁发起，谁对接谁发起，谁熟悉谁发起"的原则，确定由公司内部的第一经手部门发起审批，具体来说：自用办公类固定资产由实际使用部门发起，出租资产由招商部门发起，工程类固定资产由工程部门发起。

2.重新定义审批流，剔除无效审批，纳入必要审批。

将审批流分为两类，一类是集团公司部门发起，将行政部审批剔除，其他按照原审批流走；一类是子公司部门发起，增加子公司负责人即总经理审批，同时剔除行政部审批。

3.按拟报废资产金额大小、分级审批，缩短审批流程、简化处置流程，提高工作效率。

根据拟报废资产金额大小，限额X 元以下审批至资产分管领导后进行报废处置；限额X 元以上、Y 元以下审批至集团总经理后进行报废处置；限额Y 元以上、Z 元以下审批至集团总经理同时上报经理会出会议纪要；限额Z 元以上审批至集团总经理同时上报董事会出会议纪要。既缩短审批流程，减轻集团公司高层管理人员的负担。

根据评估残值金额大小，限额A 元以下，可由资产管理部不通过公开拍卖自行处置。自行处置节约了拍卖过程中至少3000元费用、缩短10 天左右时间，提高了工作效率。

（二）重要风险控制关键点

1.关于资产报废是否严格审批的控制。严格按照分级审批规则，见审批单报废处置，见会议纪要审批，严禁先处置后补单。

2.关于资产是否达到报废标准的控制。第一，从制度层面，明确资产达到报废的标准，将报废标准量化；第二，从执行层面，要求审批发起部门将固定资产的详细信息形成报告随审批表上交，然后资产管理部实地调查，结合财务信息，必要时引进第三方鉴定小组对资产进行技术层面评估，确定资产是否达到报废标准。

3.关于拟报废资产的管理责任的控制。自拟报废资产审批流程起至报废处置移交至第三方起，资产报废审批发起部门具有拟报废资产的保管责任。

（三）审批流及流程图

五、结语

撰写本文前，笔者也曾读过多篇相关主题论文和书籍著作，绝大部分论文探讨资产报废处置问题上的着眼于严谨，程序十分繁琐，处置过程不计成本、不考虑时间约束，工作中很少有这种理想化状态。本文以工作实践为出发点，兼顾处置流程的前提下，考虑成本、效率。随着国有公司市场化改革程度越来越深，公司规模越来越大，接下来流程还需进一步优化：一是资产处置多样化路径探索；二是资产报废处置审批权限进一步下放。