麦克思：轰轰烈烈的“汉堡下乡”

辛国奇

在这里，传承千年的中国传统“生意经”在标准化极强的洋快餐门店里居然收效极佳;在这里，看似无为而治、实则严谨缜密的朴素管理思想，竟然能让郑州大兴餐饮管理有限公司旗下的麦克思汉堡，在不借助任何资本的情况下开疆拓土，在全国拓展出160多家网点;在这里，并未刻意采取差异化竞争的制胜办法，仅仅凭借对口感底线的坚持，并用工匠般的精神打造哪怕利润再薄、成本再高也要持续保证的品质，加上超高的性价比，麦克思在县域这个根据地，牢牢扎下根基;在这里，一方面采用合伙人机制，透明分红激活人性之善，另一方面铁面稽查，杜绝人性之恶，同时排除隐患，降低了运营成本;在这里，几乎都当过服务员、并无显赫学历的高管团队，一直跟随公司的发展而不断成长，任劳任怨且有着非同一般的惊人执行力。

大兴餐饮经过十余年的快速发展，如今在西式快餐领域已占有一席之地，而其天然独创的合伙机制，成为股权激励在本土企业灵活运用的绝佳样本。

存在就是合理的，成功背后必然有着趋向成功的逻辑。如果说名声大噪的海底捞，依靠的是滚烫的热情，非凡的服务，毫不张扬的麦克思凭借的则是对人性的至深洞察，对核心骨干员工的有效激励，并且完全吸收了西式快餐的制作流程及严格标准，又摒弃了西式快餐管理也搞标准化的弊端，注入了中国传统文化中柔软的同理心，管理的科学与艺术，西餐的躯体和中式管理的灵魂，在此有机地合二为一、和谐共生。

诚如大兴餐饮董事长许长新所说：高铁、动车能跑得快，是因为每节车厢都有动力，“有了原动力，自然就有驱动力，方才能有执行力。没有原动力去谈执行力的话，只能是空谈。”

可以说，海底捞是感性的，感性的特征是忽高忽低、忽冷忽热、忽上忽下，或许真的“学不会”，不好模仿借鉴。而麦克思则与其创始人一样有着“理工男”的特质，温和而理性，稳健而谨慎。所以，一步一步、脚踏实地爬上本土西式快餐之巅的麦克思，其登山的门道，自然有迹可循。

尽管西式快餐是舶来品，但中国人吃的西式快餐还得中国人来做。中国未来的西式快餐市场，麦克思这样的企业将有什么样的作为？近期，我们专访了大兴餐饮董事长许长新，一探究竟。

县城里，让KFC撤店的麦克思

河南安阳某县城，酷热。一位60岁上下的老太太流着汗，牵着自己的小孙子，从一家快餐店，走到马路对面的另一家快餐店。

她边走边说：“咱们去吃这家，这家比那家好吃。”

老太太嘴里的“那家”，是大名鼎鼎的洋快餐KFC，而“这家”，是名不传经传、深耕县域市场、深得部分消费者人心的本土快餐麦克思。

这一幕，被麦克思创始人、大兴餐饮董事长许长新看在眼里。之前，手下跟他说，在这个县城，他们的生意要比KFC要好。许长新有些不太相信，因为这家餐厅，本来经营着另一家快餐品牌：德克士，就是因为对面新开了一家KFC，导致客流量急剧下滑，以至于支撑不下去了。

许长新特意去实地考察，才发现同事的话所言不虚。同一时间段，麦克思餐厅大概有五六十人，而KFC不超過10个人。

许长新心里很明白，同样卖汉堡薯条，麦克思的口感不可能比KFC好多少，但持平是没有问题的。老太太所谓的“好吃”，一方面因为吃不出什么区别，更重要的是，在县城里，价格绝对起大作用——在同等品质条件下，麦克思要比KFC等洋快餐的价位低20%左右。比如同样的套餐，德克士和KFC是30多元钱，而麦克思售价25元左右，虽然就便宜几块钱——但在县域市场敏感度就是这么大！

没有区别，但却便宜，无疑增强了麦克思的竞争力。没过多久，这家麦克思对面的KFC关门撤店了。本土快餐在一线城市尚不可与洋巨头正面交锋，在县域这一层面，麦克思却用更亲民的价格、更深谙受众需求的服务、更具针对性的定位，深深地扎下了根并且开枝散叶，成为难得的本土快餐标准化样本。

得知KFC撤店的消息后，许长新有些感慨，转型做本土快餐的创业和发展经历，过电影般地浮现在他的脑海里。“不是我们本事大，在县城‘打败KFC，我们没有采用任何针对性的竞争手段，只是我们做对了自己，而这些洋巨头可能没有适应生存环境。”许长新说。

创业经历：三次大转型

1977年，恢复高考的喜讯传遍大江南北。因为“成分”不好而留在辽宁农村种地的许长新，顺利地考上了大连理工大学。

1992年，工作了10年的许长新，为了解决弟弟和妹妹的生计问题，拿出了工作以来攒下的3万块钱，倾其所有地帮助弟弟和妹妹做起了电子器材生意。

因为学的就是相关专业，许长新对各类电子零件“很懂行”，所以帮助亲戚做买卖，他觉得做这个十拿九稳。当时的业务模式也很简单：从广州、深圳批发电子零配件，“人肉”带回郑州再售卖。

又用了10年时间，因为勤奋努力又懂方法，电子器材生意在亲戚的打理下，竟然做到了河南最大。

但这个生意显然存在瓶颈，许长新帮着弟弟和妹妹出谋划策，准备转向其他领域。

一次偶然的机会，许长新的弟弟许长春在一位朋友处，看到了这位朋友加盟德克士餐厅的损益报表。兄弟二人商量后判断：快餐生意标准可复制，投资以后也不用事事亲力亲为，比起批发零售生意，轻松不少，于是立即决定转型。

许长新干脆从体制内辞职，一同做好这次关键的跨界转型。

2003年11月，许长新加盟的第一家德克士在河南濮阳开业。时值中国经济高速发展，餐饮业也如浴春风，标准化的洋快餐正在不断深入人心，普及开来。

也许是“要做就做最好”的理念加持，到了2009年，许长新带领团队攻城略地，总共加盟经营了59家德克士餐厅，成为当时全国拥有店数最多的加盟商，再次创造了“第一”。

可没想到，德克士总部的一项政策，就像“黑天鹅事件”般袭来。

2009年，德克士开始收取设备租赁费，收取标准是营业额的7%。“快餐业本来就利润微薄，一家店一年营收500多万元，最后算下来净利润只有20多万元，连一般的存款利息都赚不来。如果再收这个‘7%的话，那真没办法继续做了。”许长新告诉《中外管理》。

而正因为在加盟商里体量最大，许长新受到的影响也最深。一看此路走不通，在迫不得已的情况下，许长新决定自立品牌。

有德克士的管理人员知道此事后，先是噗嗤一笑，然后苦劝说：“品牌哪有那么容易做起来？大树底下好乘凉，何必自己去育苗啊？”

但许长新有种直觉：中国人吃的洋快餐，还必须由中国人自己来做。

继续坚持“要做就做最好”，许长新给自己的汉堡品牌起了一个十分大气的名字：MAXBURG，

意即“最大的汉堡”，中文谐音名正是麦克思。

毫无疑问，一个新生的汉堡品牌，人们对其认知极为有限。创立伊始，麦克思毫无品牌优势，而没有品牌优势，自然会在租金上存有先天劣势——同样的店铺，商场也许用低租金请肯德基、麦当劳来，而麦克思是硬着头皮去谈。

这相当于许家生意的第三次大转型。一道一道的关卡，需要许长新带领团队们去闯。

理工男的“化学实验”：偏甜产品瞄准儿童市场

难的是品牌推广，做产品则是许长新轻车熟路的事情。供应商都是一样的，甚至厨房设备也一样。“我们和供应商熟得不能再熟了，炸锅都是相同品牌的，口感上哪会有区别？”许长新说。

各大洋快餐品牌唯一对外保密的，就是食品的腌料。而许长新和弟弟许长春反复尝试，还是把腌料研制了出来。“不断‘试吃、不断改变，有的腌料折腾了半年甚至一年多的时间。其实做标准化餐饮跟做化学实验很相似，到最后就是一点一点试出来。”许长新笑着说。

用理工男的思维方式做餐饮、做管理，正是许长新不同于其他从业者之处。有一次，为了某款炸鸡产品，许长新和团队做了大量“试验”，把全国各地的花椒都试遍了，最后方才确定了贵州的藤椒，才是最合适的。

而为了打造明星产品，许长新也带领团队做了不少创新，但最后，经过反复尝试，麦克思管理团队发现，最好售卖的还是那些传承了几十年的经典产品，也就是麦当劳早期的几款产品。“你走遍所有的西式快餐店，几乎清一色的就那么几样东西，创新产品则往往都是昙花一现，消费者不认账就歇菜。时间是检验真理的唯一标准，经历这么长时间，经典的产品能存活下来肯定是有道理的。”

大兴餐饮总裁许宁告诉《中外管理》：“消费者的眼睛是雪亮的，舌頭也很厉害，麦克思销量排前十名的产品都是毛利最低、成本最高的产品——消费者都可以吃出来，一个消费者吃不出来，十个消费者肯定可以吃出来！”

在郑州市的一家麦克思门店，《中外管理》记者看到一个与众不同的场景，在餐厅的一角，有一个不小的儿童游乐区，里面有滑梯和海洋球，不少孩子正在里面玩耍，

而许长新告诉《中外管理》，在所有麦克思门店里，这个餐厅的游乐区，还是最小的。

不同于其他洋巨头，麦克思的自我定位十分清晰，他们主打儿童市场。原因在于在大部分县城，男性都出去打工了，留下的基本就是消费力较为旺盛的妇女儿童。

于是，在许长新的倡议下，麦克思大力拓展亲子服务，他们会定期开展如家庭日和生日会等活动，并用多样化的玩具吸引小顾客。

在所有的麦克思门店，不但有占地面积较大的儿童游乐区，还专门设置有生日主题区，同时装饰上也多采用亲子欢乐的挂画等，目的就是提升“孩子好吃好玩，家长陪伴”的亲子场景价值体验，最终形成在西式快餐品类内，“亲子=麦克思”的消费者心智占位和品牌形象区隔。

同时，麦克思还提供了针对性、差异化的产品，如儿童套餐、亲子套餐，这些产品多采用有较强视觉冲击力的包装，迎合儿童的喜好。

《中外管理》记者品尝了麦克思的新奥尔良鸡翅，明显感觉没有其他品牌的微辣感，反被微微的甜意所覆盖。

许长新说，为了服务好小顾客，在口感上，麦克思也做出了相应调整，在小朋友消费居多的门店，他们会有意将产品做得偏甜一些，同时尽量不使用辣椒。

这方面，麦克思其实也试过一些错。曾经，他们开发出一款现煎汉堡，经过专业的实验室检测，比油炸汉堡热量低28%。按常理来说应该销量很好，但在县城的门店销售很一般。许长新事后反思：“人家吃的就是油水，这款产品在城市可能很好推广，但在县域差别太大了，完全推不开。这很像‘饱汉不知饿汉饥，也就是说想象中应该好卖的产品并不好卖。”

麦克思也曾经售卖将菜量加大的汉堡，结果销量惨淡。“农村消费者家里菜太多了，他们就是为了吃肉吃高能量的食品来的，这种想当然的做法，自然行不通。”许长新说。

显然，不同的消费人群，所需要的服务和产品是完全不一样的。只有充分了解县域消费者的需求，才能给他们更多的定制化服务，而不是纯粹的、单一的标准化——而这正是部分洋巨头所欠缺的。

经过不断摸索，麦克思目前已把县域顾客尤其是儿童的消费习惯、口感、喜好完全摸透了，也正因为此，变相“打跑”大品牌的故事仍在继续上演。

激发人性之善：资本必须有个“家”

从1992年做电子器材生意开始，许长新就倡导实行合伙制。“说的好听是极其坚定，说不好听是极其‘顽固。我就认定人只有为自己干，才能付出最大的努力，每个人都得操自己的心，才是真操心。”许长新告诉《中外管理》，他最爱看的电视剧就是《乔家大院》，里面描述的激励做法极其到位。

在郑州大兴餐饮的总部，140多位中高层管理者，全部持有公司或门店的股份。同时，门店的店长和干部也都持有所在餐厅的股份，成为“小集体里的股东”，全公司2000多名员工里，持股比例大概是1/5，“我们的一位副总，他所有财富几乎都转化成了股权，可以说与公司发展‘同呼吸共命运了。”不过许长新也认为，合伙的范围不能太大，否则股权就稀释了，成为新的平均主义。

“这样在很多事情上，我跟员工不是绝对的那种领导关系，而是一种合伙人的关系。”许长新说，“股权就是让核心员工产生原动力，有了原动力，自然就有驱动力，方才能有执行力。没有原动力去谈执行力的话，只能是空谈。”

“您当时也没学过什么理论，就是自发地开始搞股权激励？”《中外管理》好奇地问。

“我觉得尊重人的本性是最高的尊重，应该给予人的本性最高的重视。有句广告词叫大家好才是真的好，我就认定这个观念，一直以来有着好像比较‘土的一种认识。”许长新回答说。

在麦克思的门店，店长入股是硬性规定。“规定最少入3万块钱的股份，一个餐厅投资100多万，店长的股份占到2%-3%的样子。店长必须有股份，过去吃过没有股份的亏！”许长新说。

在麦克思的员工升职体系里，如果经过考核符合店长的任职资格，便会被纳入预备店长梯队里，麦克思一方面会对预备店长做系统培训，另一方面会要求预备店长提前准备好入股的资金，一旦有了缺口或者开了新店，随时可以替补。

这一硬性规定，曾经被麦克思的高管反对过。但有几位店长突然离职、不辞而别，佐证了许长新的想法。“有的年轻人，可能工作有不到位的地方，上级主管一批评就不高兴了，第二天人也不来了，没影了。这种不辞而别让我们太被动了，所以大家也就不再反对店长必须持股的做法了。”

而为打消员工顾虑，许长新也设计了一定的保底机制，当员工的收益低于12%左右时，公司会兜底。“不这么做的话，队伍拉不起来。假如门店地址没选好，你怎么让他努力，也经营不好。年轻人承担不了风险，公司可以亏损，但不能亏员工，这是原则。”许长新提高语气说。

采访期间，许长新始终表示，麦克思最大的优势，就在于内部的合伙机制。“在这种机制下，员工各种想不到的积极性都能激发出来。比如我们的管理人员，如果不是和公司股权高度挂钩，可能下班早就回家了。他们本来都是职业经理人，到这里被硬性地打造成了靠得住的合伙人。”

对于合伙机制，《中外管理》专门采访了数位麦克思的中高层，听听他们对于此事的看法。

负责运营方面的张慧霞说：入股餐厅属于原始投资，不但有保底，还可以在员工内部自由转让，这就让人感觉很踏实、很灵活。“公司鼓励一个区域的员工入股该区域餐厅的股份，比如河南林州餐厅的股份，如果让东北区域的同事持有的话，他只是出了钱，但他并没有实际管理，实际上起不到持股的效应。”

对于持股带来主观能动性的激发，张慧霞举例说：“有位同事就是河南林州人，他当时并不在林州的餐厅工作，但入股后，他每次回老家时，都要在店里呆上一天，有哪些不足和问题，都会反馈给主管领导。我们好几位同事都是这样，偶尔回老家的时候，一定要去餐厅看看，有问题一定会及时指出，并且一同商量出对策。包括平时看报表数据，假如觉得一家餐厅某天的营业额好像不太对，就会赶紧去问一下相应的主管是怎么回事。”

销售额一旦有所下滑，员工马上就会关心问怎么回事？这就是持股的力量。

负责营销方面的韩同新笑言，他把所有的“身家性命”也都投到了公司。“我爱人也在麦克思上班，每个月除了维持日常开销外，剩下的工资都继续投进去了，我感觉自己也是个小老板了。许长新董事长经常说‘钱在哪儿，心在哪儿，当有自己的潜在分红时，肯定会多操一些心。大家都这么做时，员工持不持股的差别就会显现出来。”

负责供应方面的陈伟华说：“大家都非常信任和看好公司的發展前景，公司的损益报表我们都能看到，所以回报很透明。合伙制非常有效果，让员工自律，同时竭尽全力为公司做事，每个人的能力都不一样，但是每个人可以把自己的才干尽全力都发挥出来。”

陈伟华说，麦克思的员工多数出身农村，家庭条件并不好，结婚时很多是“裸婚”，大家基本都是边攒钱边入股，到最后都买了房买了车。“同事们经常聊天会说，如果单纯靠工资，没有额外的股权收入的话，幸福指数肯定不会有现在这么高。”

谈及合伙制的效果，许长新说：“我经常说资本必须有‘家，没‘家的话，或者当家人工作不到位，那是灾难性的。优秀的门店店长既会经营管理，又是资本所有者，这种情况是最好的。”

华夏基石给麦克思做了战略咨询，他们发现麦克思最大的优势在执行力上，说干就干，力度非常到位——这里自然少不了股权的作用。

“当我看到大家干劲十足的时候，看着大家有了业绩喜形于色而真情流露的时候，我更相信‘分成的力量了。而这里面如果没有股权的话，可能员工事业的根基就没有了。他们看着自己的事业一天天长大，我相信他们是能享受到那种成就感和幸福感的。”许长新感慨说。

杜绝人性之恶：稽查制度显威力

许长新仔细研究过，麦克思的直营店与加盟店相比，加盟店的运营成本要比直营店低很多。原因不言而喻，加盟老板时时刻刻的监督，自然削减了一些不必要的支出。

“说得夸张一点儿，比如说监督一个直营店，我老婆坐到那里一天什么也不干，就算什么也不懂，这个店该省的成本都能省下来。”许长新说。

而据许长新了解，德克士每月的运营成本要比麦克思高出两个百分点，假如一家餐厅的年营业额是500万，那么就意味着“跑冒滴漏”了十几万元。

不言而喻，一些大品牌的连锁餐饮，这类问题肯定也存在。再好的制度，没有监督，都是空谈，连锁餐饮往往会留下“天高皇帝远”的空白地带。

许长新打造了一套独门的稽查制度，以解决这个问题：他专门设置了六名稽查人员，去全国各个餐厅明察暗访。

“详详细细地全查一遍，从卫生到账目，一个餐厅基本需要三天时间。”许长新说，“刚开始执行时，有高管质疑说怎么民营企业还这么做？其实民营企业做大也一样，麦当劳的店长和公有制里边的店长没太大区别。很多问题加盟店根本不会有，但直营店因为离得太远，监督跟不上，就会有各种稀奇古怪的问题。监督到位的时候，大家都很‘阳光，而如果在黑暗的角落里，再好的公司制度都是牛栏关猫，好人也能变成妖怪，这个道理放在哪里都一样。”

说实话，国人其实不擅长搞标准化，而在麦克思这里，一方面采用合伙人机制，透明分红激活人性善，另一方面铁面稽查，杜绝人性恶，同时排除隐患，降低了运营成本。某种程度上可以说，麦克思把洋快餐的优点继承了过来，而把其弊端排除、避免了。

自我定位：老实人做的熟人生意

对于是否突破三四线的县城，而去一二线城市发展，许长新做了一个十分形象的比喻：“不是我不想去，是暂时进不去。这就像坐在教室里上课，前面坐着别人，他在前面晃一晃头的话，坐在后面的我，也就得跟着晃一晃，要不然看不见黑板。现在我前面还坐着好多人，所以晃一晃影响都很大。知道自己是老几很重要！”

许长新的自我定位很清楚，他深知流动的人群认品牌，麦克思在方面还存在劣势，所以只适合做社区店，成为老顾客的另一个“厨房”。

他经常对员工说：“餐饮是老实人做的事，不是急功近利的人做的事。麦克思做的是熟人的生意，指望回头客过日子的，不能指望这一片的人不吃还有别人吃，就这么大一个圈子，你不吃别人也不会吃。任何餐饮业态，如果不能保证好吃，不能保证价格被周边人群认可的话，离开这两条，死定。”

对于快餐体验的三个组成部分口感、服务、价位，许长新的“排序”是：“在不突破口感底线的基础上，服务都差不多的情况下，谁便宜去谁家，这是定律。尤其在县城市场，农村消费者对价格太敏感了，有时候降价让利反倒还能赚钱，这样能让更多的客流进来。甚至我们现在得出一个结论：口味干不过口袋。好吃是重要的，钱包也重要！”

在县级市场已具备极强竞争力的麦克思，在口感上基本和一线品牌扯平，如果两者都在县城里开店，尤其当麦克思在当地形成一定口碑时，其优势就非常明显。比如，麦克思在山西朔州开了五家店，因為性价比高，同时更加“接地气”，当地的快餐巨头已经受到了冲击。

事实上，洋快餐的品牌价值的确在大幅度缩水，当顾客吃不出来区别的时候，哪个店离家近大概率会成为首选。所以快餐的竞争力，便利性也是其中重要的一条。下一步，麦克思就准备多开小店，真正成为社区顾客的餐厅。

而在此前的布局中，麦克思的选点有点儿像“撒胡椒面”，有些分散，目前麦克思管理层已经认识到这一点，正在全力改进，由以前的“多点开花”改变为“集中火力”。

随着规模的不断壮大，人才的复制和培养，也成为麦克思管理层苦恼的一个问题，有的门店因为店长的管理水平参差不齐，造成业绩不稳定。事实上，这是所有连锁餐饮几乎都会面临的通病，海底捞董事长张勇也曾反问媒体记者，怎样才能让人才像生产产品一样，标准化地复制和培养出来？

在立下成为“全国餐饮百强”的小目标后，这些成长过程中的障碍，都等待着麦克思的管理层，逐一去破解、去跨越。

责任编辑：轩辕镜