Zoom在日本突遇“水土不服”，职场文化的“隐秘的角落”？

朱冬

9年前，美籍华人袁征在美国硅谷创立了视频会议软件Zoom。

简单好用，上手方便快捷，简直就是为云视频会议而生的Zoom，附载着一些好操作的“点睛之笔”，比如能切换视频聊天背景（阳光沙滩、豪宅、商务等随意选择），能进行人员讨论分组等功能，就这样面市了。

并且在习惯了为知识、软件付费的美国，很多公司花很少的钱购买后，就能召集上百员工同时在线开会，再加上疫情这剂猛药，Zoom一下子“蹿红”了。

于是，用户量从2019年12月底的1000多万，到疫情期间迅速增加到了2亿多。到了今年4月21日（美东时间），袁征宣布Zoom的日活用户数已达3亿。创始人袁征也顺势成为新晋亿万富翁。

但好景不长，许是应验了那句“人”红是非多。

最近，Zoom遭遇邻国日本朋友的吐槽。一些日本企业向其反映：在线会议时上下级头像一样大，导致尊卑不明！日本企业急切盼望Zoom能够改进界面，“至少让人一眼就能看出谁是老板，谁是员工。”

不仅如此，早在今年4月份，世界范围内就爆出了Zoom视频会议期间被黑客入侵的新闻，Zoom线上课堂时段内忽然收到色情影像和种族仇视内容，很多公司、学校不幸“中招”。类似的事件也被海外网民们戏称为Zoom-bombing（Zoom轰炸）。

其实，大家对视频会议软件并不陌生，除了已经走出美国走向世界的Zoom，国内被重度使用的视频会议软件也有腾讯会议、钉钉会议、字节挑动的飞书等。只是Zoom身先士卒地为大家“踩了坑”。

冷静下来看，以日本为例，不同文化圈里的职场文化差异，是否真的需要让一款应用软件高度重视？出海的软件供应商们，该如何面对不同国家职场文化里藏着的那些“隐秘的角落”？

Zoom能在英文世界取胜，首先就因“很美国”

中国人常说：“成也萧何，败也萧何。”

袁征能在美国硅谷这个全球创新圣地，拿出一款能让微软、谷歌、苹果都出其不意的产品，确实就是研究透了美国的职场文化，找对了“老美”的胃口。

1997年就到美国的袁征，早期在一家专门以视频会议程序为主的公司WebEx工作，2007年该公司被思科收购后，WebEx便尝试推出云视频会议解决方案。2011年，袁征带着40个工程师下属离开思科，正式成立Zoom。可以说，已有对美国市场20多年的研究，袁征出手的Zoom肯定最知道美国企业想要什么。

记者了解到，Zoom在研发之前，在美国市场上已经有对标的微软的Skype、谷歌的Google Hangouts、苹果的Face Time等产品，但它们或多或少存在不够垂直聚焦、操作繁琐等问题。而Zoom当时的设计方向，用袁征的话说就是“足够简单实用，能解决视频会议的本质问题”，从这方面看，Zoom做到了。

的确，美国用户更喜欢接受功能单一的产品，在软件应用上，美国人不喜欢为用不到的功能付费，而亚洲文化里的用户却对很多附加功能有迷之依赖。

举个简单例子，同样在网上购物，国内淘宝买家如果发现店家送了一堆赠品，会认为这是一件令人开心的事。而在美国，消费者会觉得赠品都是“羊毛出在羊身上”，自己为何要为一堆用不着的东西买单？

这就是文化差异。

而且，记者查看YouTube的信息时了解到，资深互联网老兵、投资人李自然，在聊到Zoom时分析了关键的一点：Zoom的兴起离不开美国互联网的大环境。而且很长一段时间，Zoom的营收基本来自于北美市场。

美国的巨头企业没有国内这种烧钱玩补贴的习惯。在中国的创业创新市场上，巨头们不惜几年不赚钱，也要烧钱抢占用户和流量，这让很多小公司早早败下阵来。而在价格战并不是很凶猛的北美市场，Zoom相对比较幸运，创业时既为用户提供了比大公司便宜的价格，同时又兼顾会议和社交功能，完美实现了帮助用户企业远程会议的目的，因此迅速圈粉。

有了这样的基础，即使是在深陷安全危机，且纽约市教育局、谷歌、NASA等多方宣布在特定领域禁止使用Zoom的当下，其用户的快速增长态势仍在继续。

说到底，Zoom制胜的最关键原因就是调性“很美国”，了解美国的职场文化和用户使用习惯。这也促成了Zoom成功晋升为全美最佳雇主。

但等Zoom出海，“游”到亚洲文化圈，就有点儿尴尬了。

文化差异，可能是一个不定时的“BUG引爆器”

以前文提到的日本职场文化为例。

“在日本的职场里，等级文化确实是存在的。”《中外管理》联系到了正在日本名古屋工作的大连人苏哲先生，在日本连续有五年工作经历的苏哲如是表达了自己的职场感受。

苏哲提道：在日本大众的观念里一般是不会换工作的，通常入社后都会在公司工作到退休，所以日本的晋升制度和等级观念有别于中国，更有别于美国。以他所在的建材领域公司为例，一般在公司待的时间越长，薪水越高，职位越高。比如：一个部门的老员工A虽然不是领导，但入职公司的时间早于员工B、C、D、E……，那么按照工龄，员工A的讲话效力就仅次于部门领导，大家也会自觉地尊重。“我在公司工作了5年，今年30岁，但如果有一位40岁的人刚进公司，那么我讲话他也要听。”

而日本的这种等级观念由来已久。

最有名的就是二战时日本海军的“吊床号制度”，当时海军在出海作战时，要用学习成绩来判定海军士兵睡在船艙什么位置。而到毕业时，海军的毕业考试成绩又决定了他今后的升官晋级。当时在日本海军中这种论资排辈，成为了普遍现象。

比如：在偷袭珍珠港事件中，日本联合舰队总司令山本五十六，就是海军兵学校第32期的毕业生，而再下一级的舰队总指挥南云忠一是第36期毕业生，舰长山口多闻则是第40期毕业生。人们会发现，哪届毕业的，决定了他在海军中的官职大小。

虽然吊床号制度备受后人诟病。“但至今大部分日本公司还依然有等级制度的影子，前辈们不升迁，后辈们就要耐心等着。这也是为什么日本社会有那么多宅男、流浪汉，有那么多失业人口、无家可归者，以及高自杀率等的原因之一，这种等级制度的文化已经深入社会。”苏哲说道。

只是，文化差异是否真的严重到让日本的Zoom用户那么尴尬，“急切盼望Zoom能够改进界面，让人一眼就能看出谁是老板，谁是员工”？

《中外管理》就此专门连线了日本松下电器中国公司前总裁木元哲先生，以及长期研究日本文化、稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长兼总经理曹岫云，二人观点比较类似，在他们看来，因为职场等级原因而影响Zoom软件使用的情况，应该并非普遍性问题。不排除有部分日本公司存在类似情况，但也有很大可能是该事件被外界放大了。

但不能否定，职场文化差异是客观的。从崇尚自由、简单的美国走出的Zoom，在遭遇日本为代表的职场文化时，真的该好好做一番自我反思。

所以，出海前，做好用户画像

热度退去，负面和差评浮现，Zoom也正琢磨解决方案。那么，中国的同行们对率先全球化的Zoom所遇到的批评怎么看？

20多年“老研发”、金蝶HR事业部产品总监王文钦在接受《中外管理》采访时发表了看法：“日本员工对Zoom的吐槽，我是可以理解的，这背后暴露了产品和用户之间的定位问题。”

王文钦解释说：Zoom的优势有目共睹。今天Zoom的尴尬遭遇，也给国内软件服务商提了醒。当一款软件产品逐渐被市场接受乃至拓展进入全球更大市场的时候，肯定会面临来自不同地区的文化差异，和因此而产生的差异化操作习惯问题。如果一开始Zoom的设计者就定位这款产品是销往全球的，那么就需要对客群进行精准画像。

二三十年前，中国企业面临管理升级，那时大家处在一个学习的状态，对应用软件的标准化需求胜过个性化需求。但在今天的信息化时代，职场文化更加深奥，企业、个人之间的联系更加复杂。一款产品在交付之前，不仅要有一个强大的底层构架，还要有差异化的业务构架和建模平台，能实现差异化的配置和扩展。

王文钦举例，就像一款电热水壶，如果是销往平原地区，一般会在100℃的沸腾温度下自动断电，但如果卖往高原地区，由于高原的水沸点小于100℃，这就需要产品设计者在断电设置上进行修改。

“其实，一般的软件都不能满足一家企业长久的需求。不同区域、不同企业、不同发展阶段，管理流程、职场文化特质是不一样的，管理软件也要不断地去适应外界变化进行整合迭代。任何产品如果客群画像不清晰，乃至对更细节的安全性、隐私性问题不做提前考虑，肯定会遇到和Zoom一样的用户疑问。”王文钦强调。

以金蝶为例，王文钦透露，在产品设计之初，一般会提供产品插件和工具包，以应对客户的某些个性化需求。软件在交付前，要提供平台、提供工具，方便客户自己做个性化配置，即使是出海到全球，也都可以根据海外用户的要求实现差异化管理。

以Zoom在日本的“踩坑事件”为例，王文钦建议，事发后，Zoom团队应快速去了解日本文化的差异性，短期内找到日本伙伴，让熟悉当地文化的团队去做一个相匹配的技术扩展包，以实现客户需求。长期看，还是需要设计开发者熟悉用户画像，对产品的业务架构进行灵活调整。

一边是外界的吐槽和质疑，一边是巨头竞争者们新产品的发布，“上位后”的Zoom似乎一刻也不得消停。但这也给国内的视频会议软件服务商们，以及众多“Zoom”们提醒：激烈的竞争市场永远有更多“隐秘的角落”，不做好應战准备，试问你还有机会吗？

责任编辑：李靖