如何在组织中建立持续改善的文化

编者按

精益六西格玛等改善工具是否适合所有形式的组织？如何在组织中建立持续改善的文化？本文为组织的领导团队提供了一份路线图，开始或重新开始持续改善之旅。实施精益六西格玛分为5个阶段的工作，分别是：进行基础规划、快速采取行动、扩大范围、扩展能力、优化工作。本文原载于2020年3月的《质量文摘》，作者肯·梅纳德（Ken Maynard）拥有30多年的工作经验，利用精益六西格玛推动不同行业的客户提高盈利能力和获得更高的产品质量。

当教育和公共部门考虑应用经过验证的精益六西格玛方法时，有些人认为这种“制造计划”在非制造环境中是行不通的。除了这种限制性假设外，服务行业内部还存在着一种期望，即它们需要一种定制方法。

这完全有道理，也合乎逻辑。如果不去定制“工具”——处理交易、提供服务或提供学习环境，那么如何使用精益六西格玛？这些工具的效用在制造业得到证实，但是延伸到非制造业时，这种成功先例可能会演变成一种障碍。

如果在公共部门成功实施精益六西格玛需要采用不同的方法，那么我们如何在不损害成功根基的情况下对方法进行调整呢？

错误开始的后果

不幸的是，这种逻辑可能导致组织从最初构建问题解决文化时就发生偏差。对于任何希望开始精益六西格玛改善之旅的组织来说，这个仅限于制造业项目的假设可能是一个障碍。

组织领导者表示，他们会支持持续改善。与此同时，他们又说精益六西格玛不适合他们的业务。这意味着精益六西格玛的实施并不会立即开始。然而，延迟只是暂时的。在未来某个节点，每个组织的成功都将取决于以越来越快的速度提高绩效、质量和节约成本的能力。

意识到这种不可避免的趋势后，一些组织发起了只有少量定制或者没有定制的精益六西格玛项目。他们发誓会随着时间的推移调整这种方法，但当他们的努力遇到困惑和阻力时，就会退缩。

在争论中经常被忽视的是，持续改善过程是一项艰苦的工作。一旦最初的热情消退，组织范围的持续改善意味着在日常运营中增加时间和精力。面对增加的工作量，组织往往很难坚持到底。

进行持续改善的组织需要专门的领导者来设定方向并保持专注。人们常常把困难与“这适用于制造业，但不适用于我们”的观念混为一谈。许多组织未能度过困难时期，放弃了努力。结果就是，“精益六西格玛在这里行不通”。

“重启”的挑战

虽然组织的改善工作可能已经停止或尚未开始，但组织仍有义务在某个时候再次进行尝试。市场的挑战和日益激烈的竞争，使组织必须提高效率。那么，组织可以做些什么来促进“重启”成功呢？

每次组织尝试重新启动持续改善的文化建设时，部署一次成功的转型会变得更加困难。以前的错误开始为重启制造了障碍。人们通常会说：“我们三年前尝试过，持续了大约一年，但精益六西格玛在这里行不通。”

如何实现

在30多年领导和支持组织部署持续改善的过程中，我有幸与优秀的导师和出色的客户合作。通过艰难的方式，我从中得到了很多教训，其中一个教训是需要关注流程。

流程在这里，是指定制工作以满足组织需要的方法。关于定制方法应该或不应该是什么的讨论可以迅速变成一场学术辩论。相反，让我们考虑一个经过了时间考验的方法：学习、定制和成功。

我们首先从讨论精益六西格玛的基本原则开始，这些原则对成功至关重要。我们不缺少工具和技术，总有新的工具和技术可以解决明天的问题。但是，如果你不考虑持续改善的基本原则，大量的工具和技术可能成为陷阱，并导致错误的开始。

这些不是我的个人原则，而是来自于那些受人尊敬的质量大师，他们改变了世界，教会了我们新的工作和生活方式。我们不需要了解精益六西格玛的起源细节，我们将专注于持续改善的基本原则，这些原则已经普及。我很幸运能与成功实践这些原则的大客户合作。

如何使用这些原则可能因部门而异，但原则是相同的。如果我们从基本适合任何环境的原则开始，那么我们就可以打下基础，在此基础上继续前进，并进行调整。

基本原则

在持续改善的不同应用形式中，基本原则的措辞有所不同，但一般来说，它们包括以下几条。

·以客户为中心；

·专注于流程；

·尊重他人；

·基于事实的决策；

·系统的改善方法；

·领导者的融入。

我想没有人会反对这些原则。你可能会问：“我们不是已经这样做了吗？”大多数组织都认同这些原则，并努力将其付诸于实践。但企业的挑战是如何越来越好、越来越快地改善我们的工作，如何推动业务和员工都取得成功。这需要持续的、组织范围的结构化工作，以便随着时间的推移进行调整和改善。

以下方法已在众多组织（保险、银行、人力资源、地方政府、中等教育等行业）中成功实施，其理念是改善业务，然后学习如何改进改善过程本身。

分阶段办法

分阶段方法为领导小组提供了一个路线图，以开始或重启持续改善之旅。每个阶段的时间可能因业务规模和任务的紧迫性而异。实施后，各阶段通常需要 6个月，每次不超过 12个月。这些阶段包括：

阶段0：进行基础规划

在这一阶段，需要知道计划从哪里开始、有谁参与。如果所需的后勤工作占用太多时间，则开始时不要去扩散到整个组织。先快速行动起来，可以分阶段将工作向组织推广。

保持简单。没有必要将方法复杂化，你要解决的问题已经足够困难了。计划分阶段扩展，使该方法变得成熟。要根据你的环境进行定制，首先要删除专业术语。精益六西格玛词典中有许多外来词，要进行准确的本地化阐释。

使用日常术语进行清晰沟通，至关重要。删除 VOC（客户语音）等首字母缩略词，并使用相关示例。聚焦客户的关注点，并捆绑迫切的业务需求。

阶段1：快速采取行动

阶段1适用于任何业务。它是令人兴奋的，应该用来培养热情和势头。

快速开始行动。关注基础知识并使用基本工具。在此阶段使用能快速起到效果的改善项目。以小组形式解决问题将吸引更多的人，让他们练习基础知识和工具。

预计大约 75% 的努力集中在学习上，25% 的努力集中在成果上。成果将有助于为第二阶段培养动力。通常，聚焦部门是一个很好的初始策略。要求某个部门辨识出一个需要改善的关键流程，作为快速改善项目。

这种方法贵在快速行动，可以促进学习和改善。你需要开发内部资源来支持快速改善项目的实施。你的行动越快，就越依赖内部教练。你需要他们进行活动准备工作，对方法进行解释，在活动期间实施评估，在活动之后进行跟踪。

这种方法可快速地吸引组织参与进来，以系统的改善方法关注于客户、流程和事实。它触及了所有基本原理。同时，改善项目也很容易扩展到流程管理和问题解决，进一步建设能力，产生成效。

随着努力的继续，你将迅速培养组织的能力和热情。新的改善领导者将出现，他们可以领导和支持扩张。关注那些想要参与的个人，以及组织中对流程改善和客户满意度表现出热情的部门。

阶段2：扩大范围

扩大组织内部持续改善的范围，用相同的方法解决跨职能流程问题：快速改善项目、流程管理和问题解决。系统问题将在阶段1的工作中浮出水面。

在此阶段，你应该增加对结果的关注，并与组织战略的关键指标保持一致。例如，如果公司试图改善呼叫中心服务，则把项目重点聚焦于“提高首次通话解决率”。

最初的“新鲜感”可能会消失，所以要注意时常沟通，并确保不断庆祝成功。你开始规划支持持续改善所需的基础设施。此时，组织更好地了解了如何调整改善方法以适应自己的业务。

阶段3：扩展能力

随着努力的继续，组织的能力和热情将迅速增长。更多的改善领导者将出现，他们可以领导和支持不断扩展的努力。依然要关注那些希望参与的人，以及那些人们致力于改善的领域。

你开始选择适合的特定方法，同时牢记基本原则仍然是工作的基础。在流程分析、统计分析、问题解决和流程设计方面扩展能力。

在此阶段，是时候在业务战略和改善工作之间建立更牢固的联系了。战略和改善应保持一致，都作为年度规划的一部分。

阶段4：优化工作

在最后这个不断推进的阶段，整个组织的努力是协同的，势头是可持续的。持续改善应作为日常工作的一部分。战略协同项目应针对整个系统中最具挑战性的问题。

将改善计划纳入年度预算计划。建立基础设施，以维持改善工作。需要规模化基础设施、专门的资源和负责进度的工作人员，以适应组织的需要。关键基础设施要素包括：

·培训：即时培训很棒，但它需要完备的标准和经验丰富的教练；

·指导和促进：应指定人员协助工作并指导同事；

·变革捍卫者：领导层需要融入其中，倡导改善努力，设定方向，消除障碍；

·协调：确保负责战略规划的人员能够有效协调工作并分配资源。

引领转型

在整个旅程中引领变革并理解文化将是关键。在应用新技能和习惯时，组织将经历一个学习曲线。与采用任何新技能一样，整个旅程是艰难的。在某个时刻，每个人都会感到比以前付出更多的努力，却得不到他们期望的结果。

作为领导者，知道何时推动和何时拉动是至关重要的。不幸的是，对于何时以及如何执行此操作没有硬性规定。这就是在这个旅途中和在你们独特文化中需要你发挥的作用。如果你能越过这个关口，不放弃努力，事情就会变得更好。领导者的作用是帮助组织完成学习曲线。

经验告诉我们，这种学习曲线是不可避免的，但它是可以促进的。我们可以做些什么呢？解释它看起来像什么。制定必要的支持计划，以解决转型过程中不可避免的挫折。提醒大家，你已为此做好了准备，并且你永远在他们身旁。

这是流程的一部分，是学习的标志，而不是失败。专注于愿景，认可进步，为满足这种未知转型产生的意外需求（技术和文化）做好准备。

继续调整

调整方法涉及运用基础知识，不涉及运用特定的工具和分析技术。有了对基础知识的清晰理解，任何组织都可以从零开始，并随着需求的增长逐步走向成熟。

一旦组织在基础方面取得成功，你将需要更多的工具和额外的分析来解决问题。但这些原则仍将构成基础，它们将担当试金石作用。任何违背基本原则的新办法，从长远来看都不可能成功。

在1年半到3年的时间内，组织将逐步超越基本方法，制定更加个性化的方法—— 一种基于基本工具并适应各种挑战的方法。这种方法还是精益六西格玛吗？它叫什么并不重要。不管它是什么，“管用就可以”。