绩效考核在现代医院管理中的作用探索

严慧萍 田青锋 盛明伟

兰州大学第一医院，甘肃 兰州730000

公立医院是我国医疗卫生体系的主体。党的十八大以来，随着公立医院改革的不断加速，为了推动公立医院高质量发展，更好地满足人民群众优质医疗服务的需要，推动健康中国建设，现代医院管理制度改革被确立为当前和今后公立医院改革的目标。

现代医院管理制度是基本医疗卫生制度“立柱架梁”的关键制度安排，是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分。2017年，国务院办公厅专门印发了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》［1］，提出了完善医院管理制度、建立健全医院治理体系、加强医院党的建设等三个方面的改革任务。指导意见在“完善医院管理制度”中明确提出要“健全绩效考核制度”。重视发挥绩效考核的重要杠杆和导向作用，可以更好地深化公立医院改革，推进现代医院管理制度改革。

1 绩效管理在现代医院管理中的应用

绩效管理作为管理学的重要工具，在企业管理中取得了巨大的成功。近几年，绩效管理在医院管理中得到了广泛的应用，取得了积极成果。

医院绩效管理坚持以结果为导向，在坚持公益性的前提下，尊重医护人员在医疗服务中的技术、知识和劳动等价值，体现不同岗位的风险、难度和强度的差异，可以激发职工工作积极性和主动性，增强医院的执行力、凝聚力［2］。绩效管理具有“指挥棒”“风向标”的作用，在绩效考核中，通过采用平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等方法，结合国家政策要求和医院实际，遴选确定医院医疗、教学、科研中的关键考核指标，并赋予不同的分值，可以促进医疗质量管理，规范医疗服务行为，改善医疗服务质量，提升患者就医满意度［3］。医院通过持续有效的绩效管理，可以降低医院运行成本，不断实现医院管理目标和发展战略。

2 绩效考核在医院管理中的杠杆和导向作用

从管理学角度来讲，绩效管理主要包括四个可往复循环的重要环节，即绩效计划、绩效实施及跟进、绩效考核、绩效反馈与辅导［4］。各地各级医院根据自身实际和管理特点或利用行政方式自上而下地推行，或利用科室试点的方式由点及面地推广，或上下联动、互相结合，各有特点。在我国，由于公立医院绩效管理受到所有制制度、组织结构、管理模式、运行机制等制约，绩效考核结果的应用往往最容易被忽视、最难实行［5］。

在医院管理中，绩效考核结果作为科室、职工薪酬分配的重要依据，短期内绩效管理对于激发员工工作主动性、积极性能起到比较显著的成果。而绩效考核结果的反馈和辅导等重要内容，没有得到足够的重视和运用。绩效考核结果不仅要作为薪酬分配的重要依据，而且应当作为医院管理的重要导向和杠杆，发挥其对医院战略，文化导向、组织结构设置、资源配置、学科布局、岗位设置、干部聘任、管理制度修订、员工职业设计等方面的反馈、引导和调节作用，根据绩效结果，适时对上述内容进行修正，保证医院战略目标的实现和医院良性可持续发展［6］。

2.1 根据绩效考核结果适时修正医院战略和文化导向绩效考核结果可以如实反映医院整体运行状况，包括经济运行情况、医疗质量和安全管理现状、学科建设和人才队伍建设情况、科研工作进展、教学工作质量和水平等。根据考核结果，医院可以综合衡量和评判医院整体运行是否健康，医院战略是否得到很好的实施，医院整体是否按照战略设计在向着既定方向前进［7］。一旦发现在整体制度设计的框架内，医院实际运行方向和战略设计存在偏差或者不相符的问题，医院应及时进行反思—究竟是在战略实施过程中具体方案或者制度出现了问题，还是战略的实际已经存在与实际情况不相符、不相适应的问题。如果是后者，应当及时修正医院整体发展战略，使之符合国家卫生健康事业发展要求，符合人民群众健康需要，医院发展实际情况，以便更加精准地指导医院发展方向。同样，医院文化作为全院职工认同的价值体系和行为规范，如果与绩效考核结果相悖或者有偏差，应当及时反思是否医院文化体系设计存在与医院发展实际不相适应的内容，并及时修正，使之符合新形势下医院发展的要求。

2.2 根据绩效考核结果及时优化资源配置和学科布局绩效考核结果可以直接反映医院各科室、各学科、各专业发展状况，不同的考核指标数据反映不同方面的发展现状和管理水平，考核结果可以直接显示各科室、各学科、各专业之间发展是否平衡、协调，也可显示同一专业内部不同管理要素之间是否平衡和协调［8］。一般来讲，医院内部不同专业之间的发展和医院整体发展壮大应当协调一致、互为因果。同一学科、专业内部财务指标、顾客满意指标、内部流程指标、学习与成长指标也应当是相辅相成和协调一致的。如果绩效考核结果显示医院内部各专业发展严重失衡，一些专业发展迅猛，其他专业裹足不前甚至倒退滑坡，或者同一专业内部，一些指标突飞猛进，而其他指标屡屡触底、不尽人意，那么医院管理者就应当反思，是否是医院整体资源配置和学科布局发生了偏差，科室管理者也应该反思是否是科室内部资源或者管理精力分配上出现了错位或者倒置，如果存在类似问题，就应及时的调整和优化。

2.3 根据绩效考核结果及时修正人力资源开发计划，进行干部调整和人员培训 绩效考核结果可以反映医院各级管理干部的管理能力和水平，也可以反映各专业业务水平的整体状况。根据绩效考核结果，医院领导和人力资源部门领导应当及时分析考核数据和结果，对于现任管理干部和各专业技术人员的管理能力和专业技能进行客观评价，及时修正人力资源开发计划，有针对性、有重点地引进和培养医院各管理岗位短缺的管理人才以及不同专业技术岗位缺乏的人才，使之能够快速弥补现有人员所不能胜任的岗位，弥补专业缺陷［2］。同时，对于知识老化、工作能力不能胜任新形势新情况的人员进行有计划的专业技能培训，使其工作能力和工作岗位相匹配。绩效考核结果还可以显示个人和岗位的适应程度，发现个人的擅长和不足。依据绩效考核结果，对于不适合某些岗位的人员要进行相应的调整，让其到适合自己的岗位发挥作用，并且让适合该岗位的人员履新任职，发挥其工作能力。

2.4 据绩效考核结果及时对医院员工职业规划进行辅导 绩效考核结果可以直接或者间接地反映每个员工，特别是管理岗位职工的工作特长，也可以反映他们的缺点和不足。医院有义务对员工的工作情况进行评判和分析，根据其特长和不足，有针对性的辅导和沟通，帮助职工进行职业规划，真正实现人尽其才，才尽其用。比如，对于擅长分析归纳、擅长提炼总结和分析思考问题的同事，应该引导他们选择科研、统计等岗位，对于擅长操作、逻辑思维能力强的同志，应该鼓励他们到临床一线去服务，对于语言表达能力强、有耐心、擅长表达的同志，应该安排他们到教学岗位上去锻炼。不同专业、不同岗位的人员都可以根据其自身特点进行辅导，让每一位同志都能够找到最适合其个人特长和兴趣的岗位。这样有助于员工工作积极性的调动，也有助于激发医院整体的创造力。

综上所述，绩效管理是现代医院管理中的重要工具，其意义不能局限于薪酬分配的依据，也不能局限于刺激和调动员工工作积极性，而是将其作为一个综合管理系统，充分发挥其杠杆、引导和调控作用，以绩效管理为抓手，不断提升医院内涵建设，推动高质量发展。