浅谈企业内部控制存在的问题与对策建议

雷凯祥

摘要：企业内部控制不应流于表面，应结合企业经营生产活动，制定行之有效的实施方案，以流程管理、预算管理和会计控制作为内控制度实施的抓手，以完善的内部监督和考核评价体系作为实施的保证措施，并依托信息化平台，搭建内控信息化一体的管控体系。为对企业内部控制提出合理建议，本文将针对企业内部控制问题展开探讨和分析。

关键词：内部控制;管理;发展

引言

通过有效的企业内部控制措施能提升组织效率，优化管理流程，增强企业风险抵御能力，保障企业快速健康稳定发展，对企业经济活动有着积极影响。当然企业内部控制要结合实际情况，制定完善的内部监督与考评体系作为保障。

一、企业内部控制的重要意义

（一）保障企业长期健康稳定的发展

当前市场竞争不断加剧，企业生产经营环境发展变化，组织结构也面临改革，管理中容易暴露出问题。企业严格执行内部控制措施，有利于完善管理流程，有利于成本控制，减少不必要支出，能在一定程度上提升组织间协作效率和员工工作效率，强化企业经营风险防御能力，进一步保障企业长期稳定的发展。

（二）促进企业流程优化、流程再造

内控制度的制定可以实现企业业绩的不断提升，在不断寻求企业经济增长点的同时，不断梳理管理流程、业务流程和程序控制，内控制度从建立到不断完善的过程也就是在不断促进流程从优化到重新设计，在内控制度的制定与执行过程中促进管理组织优化、流程再造，利用流程将内部控制贯穿于整个经营活动中，通过业务流程实现公司的战略目标。

（三）促进企业财务管理不断发展

企业财务管理贯穿于企业生产经营的全过程，是企业管理的核心。高效的内部控制活动可以提升企业的管理效益，保障会计信息的准确性、真实性、有效性和及时性，提高会计报告质量，确保财经法律法规及公司制度的贯彻执行，保障企业资产安全，在完善内部控制体系的同时强化会计核算流程控制，促进成本核算精细化管理，不断提高企业财务管理水平。

（四）促进企业业财融合

预算管理作为企业业财融合的重要途径，预算管理的重点工作是根据企业战略目标和年度经营计划梳理业务预算和执行预算管理，预算管理作为企业战略想法的贯彻实施和资源合理配置的有效途径，为内部控制的有效实施提供保障。内部控制要最大限度地发挥作用，就需要预算管理与会计控制有效结合，業务预算与财务预算的有效融合，细化会计核算，建立业务数据与财务数据的共享管理系统，促进业务财务数据的交换和融合。

二、企业内部控制制度存在的主要问题

（一）企业内部控制环境问题

内部控制环境是实施内部控制构成要素的基础，而内部控制环境主要分为人文环境和企业架构。从人文环境控制方面来讲，主要为：企业文化价值建设与宣传不准确，管理层管理理念、能力差异和风险偏好与企业的战略目标或管理制度流程不相符，员工凝聚力、创造力、执行力、职业道德等方面与企业文化建设、内控制度、战略目标没有高度统一，导致人文环境在内部控制制度制定与执行过程中存在一定局限性。部分企业因不重视企业文化建设、领导管理理念的偏差或者员工凝聚力、归属感不强，造成内部控制流于形式。从企业架构方面来讲，主要为：企业治理结构与内部控制、权责分配之间的利益冲突，治理结构规定了各方参与者例如股东、董事会、经营层和其他利害相关者的权利义务，明确决策企业事务时的议事规则和程序。但各方在权责分配、义务履行和控制流程关键点的介入时的不同，导致内部控制实施效果大打折扣，没有达到制度层面的闭环管理。

（二）内部控制认识不到位

财务内控体系以控为手段来实现战略目标，但在很多企业执行过程中演变为以控制为目的控制，让控制变成各组织间沟通协作的阻碍。部分企业内控制度的建立和实施仅停留在制度层面，甚至有些企业内部控制制度缺失、风险管控意识薄弱。如：初建型企业经营战略目标短浅，只重视短期经营利润的积累，忽视内控制度的建立和实施，内控制度的引入、制定流于形式，没有结合企业战略目标、内部环境和业务流程，没有实质的执行和贯彻，导致内控制度形同虚设。

（三）组织结构中缺乏完善的监督机制

完善的管理流程作为监督机制建立的基础，企业内控执行力较差是由于企业组织结构中缺乏完善的监督机制。缺乏有效监督机制主要原因是：企业缺乏专业的内控制度制定和落实部门、完善的监督机制、纵深的管理流程，加上信息化手段滞后，财务管理、采购管理、销售管理等组织独立运行，成为管理孤岛，监管职能严重被弱化，部门协作效率低下，战略目标无法贯彻有效执行。

（四）考核体系不完善

绩效考核是企业内部控制的重要手段，但很多企业考核采取以结果导向型为主，从指标考核着手，弱化过程管理，最终导致企业从生产科研管理都以结果为重，忽视过程管理与控制，造成成本效益下降，研发能力创新不足，考核机制不能正确引导内控制度的完善。企业日常的经济行为不能在监督中考核，在考核下管控，从而使企业看重短期效益，不利于企业长期战略目标的实现和长远发展。

三、提高企业内部控制的对策建议

（一）不断优化企业的控制环境

企业应采取行之有效的措施，积极推动建立和培育具有自身特色的企业文化和员工引导规范。具体来讲，企业应结合自身的发展战略和实际经营活动，完善企业文化建设和宣传渠道建设，促进企业文化在公司内部各层级间的有效传播，加大企业的战略规划和发展目标的宣传与学习，要将员工的切实利益与企业利益相关联，寻找自身在企业中的定位与归属感，加强人力资源建设，提升企业综合软实力。例如：航天精神、航天品质，一直是企业精神的引领和产品品质的追求。另外，企业架构方面，要明确内控制度中对公司治理结构中各方利益者的控制权，各方在经营管理中权责分配。董事会要积极参与公司经营管理决策，对公司的管理实施进行有效监督，保障内部控制自上而下的贯彻实施。

（二）内控应从制度化向流程化转变与融合

内控制度的有效实施必须建立在企业日常活动的管理流程、业务流程的基础之上，从具体流程中识别关键内控环节的控制点，明确内控责任，使财务和业务流程在内控制度的指引下运转。因此，企业流程应从业务出发，在制度的约束和监督下执行，加强制度与流程的有效融合，保障内控制度有效落实实施。

（三）完善审计监督机制

监督活动是对企业内部控制的健全性、合理性进行有效监督检查与评估，是内部控制有效实施的重要保证。而内部审计的目标是控制和治理流程的有效性，评价和改善公司风险管理，帮助企业实现经营管理和战略目标。因此，企业应建立以风险为导向的内部审计，制定审计章程和审计程序，充分考虑审计在监督时的授权管理，保障审计实施工作的顺利开展，将监督活动贯穿于日常的管理活动中，从而让内部审计作为内控制度实施过程中的监督手段，发现内部控制缺陷，建立企业内部审计工作程序报告，改善促进企业内部控制的健全。

（四）建立高效完整的考核体系

一个完善的考核体系有助于内控制度的有效制定和高效执行，企业多变的内外环境和不变的考核体系已不能适应现行企业发展的需要，所以应建立一套多样化多层次考核体系，具体分为三层：第一层为即时考核，即在经营管理生产的各个环节或流程中嵌入考核指标或事项，落实考核及时兑现，不受考核期的限制，提升内控执行力的收获感，提高员工积极性和创造性;第二层为目标考核，以结果为导向的考核，完成既定目标即兑现考核;第三层为过程管理考核，过程管理考核是落实和改进绩效管理考核的重要途径，建立过程管理监督考核评价制度，应从计划、落实、控制、改进方面着手，结合企业经营生产活动，建立考核框架，按照各个环节设置考核细则。在企业各个层次各个环节合理分配考核权重，要结合企业所处的不同发展阶段来调整各層次的考核权重，比如指标冲刺年就需要加大目标考核权重，夯实利润质量期应加大过程管理考核权重等。考核权重应根据本年度企业经营管理计划，生产任务和分解后的年度经营目标进行制定，在不变的考核体系下，以层次间的不同权重作为调节内控层次和过程管理的手段，过程与结果并行考核，均衡内控与经济的发展，让内控在每一个生产和管理环节被监督与激励，帮助公司长期稳定的发展。

（五）完善企业组织结构，建立内控

信息化一体的管控体系

随着现代企业信息化技术迅猛发展，市场竞争力不断增大，传统集权化的组织结构已不能支撑企业的发展战略，打破组织结构间的壁垒，降低职能部门、监督部门、采购、销售与科研生产之间的相互制约，使组织结构更加趋于扁平化，而内部控制制度作为企业稳定发展的根基，需要在日益变化的结构与竞争经营环境中做出及时调整，才能适应企业快速发展的战略目标。因此，企业应以流程为导向，在提升工作效率的同时，加大信息的共享和交流、固化和规范流程管理，建立内控流程与信息化一体的管理体系。具体来讲，应梳理一套有效的内部控制体系，从管理流程入手，以制度为牵引，明确权责，落实流程及生产关键环节控制措施，在实践经营活动中不断梳理业务流程及整合管理流程，建立内控考核评价体系，不断完善线下流程和管理体系。另外，应建立信息化平台，利用ERP管理系统信息建立集流程、控制、考核于一体的会计核算、销售采购、预算管理、资金管理等分业务模块管理体系，梳理各模块之间环节的关联和交叉控制，打通各模块并建立集中的信息交换平台，建档建模，信息共享，在各环节完成考核，建立高效、公平、公开的评价系统，使内部控制在信息化的平台上发挥更大的作用。

结语

内部控制环境的不断优化、控制制度的流程化管理、考核机制的多层次监督激励，依托强大的信息化、大数据平台，在精细化管理中不断降低管理层级，打通管理层与关键岗位员工之间的信息交流，从科研生产、销售、采购管理、财务管理到经营管理决策，多层次、多角度深入了解企业各个环节，在管理层统筹规划，提升管理效率，增强员工积极性和参与感，为企业的发展奠定坚实的基础。

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