关于构建商业银行全面预算管理体系的探讨

罗雪龄

摘要：推行全面预算管理是商业银行进行公司治理及战略管理的内在需求，对于提升商业银行的市场竞争力和整体经营水平都有着重要意义。本文在分析商业银行全面预算管理现状的基础上，结合当前商业银行的经营模式和管理实践，探索能够推动商业银行长远发展的全面预算管理体系，并提出了有针对性的优化举措。

关键词：商业银行;预算管理;财务管理;战略管理

引言

作为协助商业银行战略发展目标落地的重要工具，全面预算管理是以提升经营绩效为重点、与管理目标高度契合、具有业财融合特点的管理模式。全面预算管理是基于战略目标进行的可量化和流程化的管理，覆盖了资产负债管理及业务经营发展的各个环节。全面预算管理能进一步加强商业银行各机构的沟通和协调，防范企业内部风险，提升企业整体盈利能力。只有充分了解全面预算管理的重要性，才能引领全行进行业务转型升级，提升财务精细化管理水平，保障企业的可持续经营发展。

一、全面预算管理的现状

全面预算管理是商业银行进行战略传导和资源配置的重要管理会计工具，在商业银行内部的经营管理中扮演着重要的角色。商业银行全面预算管理的体系建设日益完善，但依然普遍存在一些问题。一是缺乏全面预算理念，未能从银行整体价值链的角度看待预算管理的内涵，容易侧重短期利益而非长远发展。全面预算管理的职责主要集中在财务部门，基层人员则缺乏全面预算的基本理念。二是预算编制方式单一，未能根据不同预算项目采取不同的预算方法进行编制。由于个别项目的成本动因缺乏明确标准，不利于预算精细化管理及成本控制。三是预算监管分析不足，过于重视事前的预算编制，疏忽了事中的预算监控和事后的预算分析。在预算预警和预算分析方面缺少信息技术的支持，对于大数据的应用不足。四是考核激励有待完善，未能实现绩效考核和预算管理的无缝对接。针对管理者的绩效考核依然以经营业绩为主，缺少对于全面预算过程管理的相关考核指标。

二、全面预算管理的体系构建

商业银行构建全面预算管理体系主要涉及六个方面：基本原则、组织架构、目标管理、过程管理、反馈分析及考核评价（见图1）。

（一）全面预算的基本原则

全面预算管理主要包含了四项基本原则：导向性原则、全方位原则、精细化原则、激励性原则。全面预算管理是基于企业战略发展及市场定位所制定的工具，与资源配置和绩效考核相结合，具备战略导向性原则。全面预算管理整合了资本预算、业务预算、财务预算与投资预算，涉及事前、事中、事后全过程，涵盖了编制、执行、分析各环节，是针对各机构、各条线、各产品进行的全方位管理。全面预算管理对于各条线的业绩计量及成本分摊提出了更高的要求，推动分机构、分条线、分产品的多维度盈利指标测算，从而强化了财务精细化管理。此外，全面预算管理明确了营销机构及中后台管理部门的职能，合理划分了利益和责任，形成有效的激励约束机制。

（二）全面预算的组织架构

采用矩阵式管理模式，商业银行应构建“条块结合、上下结合”的预算管理组织结构。各级机构应形成“党委——预算管理委员会——预算管理归口部门——预算管理责任中心”四级预算管理机制，形成职能明确、分工清晰的预算管理体系。预算管理委员会负责统筹全行预算管理工作，预算管理归口部门负责对同类项目进行归口管理，预算管理责任中心则是能够开展经营活动、承担管理责任、获得经济利益的单位。

（三）全面预算的目标管理

全面预算的目标设计应遵循三项基本原则：基于经营计划制定、预算目标清晰合理、评价标准易于执行。商业银行的目标管理包含了明确预算目标的主体、梳理目标制定的依据、甄选目标设计的方法等环节。商业银行应基于内外部环境及自身发展路径搭建预算目标的指标库，同时确保经营目标和管理目标相辅相成。

（四）全面预算的过程管理

1.预算编制

商业银行的预算编制应综合考虑宏观经济政策、企业战略布局、分行经营水平及市场份额等客观因素，编制项目主要涉及资本预算、业务预算、财务预算、投资预算。商业银行通过资本预算对资本筹集业务及资本风险进行管控，主要涉及了经济资本预算、风险资产占用预算及资本充足率等指标。商业银行以资产业务、负债业务和中间业务为主要业务，业务预算包含了各类业务、各项产品及主要客户群体的指标预算。作为盈利提升及经营发展的重点，财务预算包含了利息收支、中间业务收支、经济增加值等盈利性指标。此外，商业银行可以通过资本投资获取更多利益。投资预算则主要包含了权益性投资及固定资产投资等。

2.预算执行

为了确保预算管理的高效运作，归口管理部门需加强沟通配合，各项预算指标需层层落实，执行到位且职责到人。在预算执行阶段，应根据市场环境变化及业务模式更新做出相应调整，符合客观环境及业务发展的要求。由于业务部门与一线营销人员沟通较为密切，一般由业务管理部门提出预算调整需求，再由预算管理委员会或计劃财务部判断是否投放该项资源。业务部门需说明追加资源投入的客观情况，并提供预算前的投入产出分析。预算项目的月度结余可以结转到下一期间使用，但不得结转至下一年度，也不得以绩效奖金方式进行发放。

3.预算控制

预算管理部门需要对各个环节进行全流程的监控，预算控制的重点则体现在以下四个方面。一是确保预算使用和审批相分离，每项营销费用需经过至少两个部门或人员审核，通过明确不相容职责形成内部牵制。一般情况下，费用报销需由经办人发起申请，经所在机构负责人审批，报财务负责人审核，再视情况是否需经行领导审批。二是把握各项业务的审批要点，重点核实票据是否真实有效、金额是否准确、是否符合内部制度文件要求。三是落实费用报销责任机制，经办人需对问题票据及不合规业务承担直接责任，所在机构负责人需对不合规票据及业务承担管理责任。四是兼顾预算管理的效率，针对已经过事前审批的常规类分期费用可简化报销审批流程，达到平衡成本效益的目的。

（五）全面预算的反馈分析

首先，计划财务部应及时统计各预算责任中心的预算数及实际列支数，完善预算分析报表的预警机制及跟踪体系，并于季度经营分析会议上向分行领导层汇报上季预算执行结果。其次，预算管理人员需针对实际数与预算数的偏差展开分析，形成对分行经营情况、资源投入及管控能力的全面报告。对于预算管理过程中存在重大问题的环节，需进行深入剖析，界定责任归属。再次，需定期出具明确的预算改进方案，包括改进时间、改进事项、改进措施和预期效果等内容。最后，需针对改进方案涉及的项目进行跟踪检查，实现分阶段、持续性的改进，从而减少实际与预算之间的偏差。

（六）全面预算的考核评价

商业银行应将全面预算的过程管理及结果纳入全行绩效考核体系，由预算管理责任中心组织实施对于归口业务的考核自评，由计划财务部组织实施对责任中心预算管理的再评价。针对违反财务制度和规定的责任中心及责任人，应视具体情况实施通报批评或行政处罚。此外，全面预算的评价结果应及时公布，督促各责任人员进行整改，再根据本期预算评价结果优化下一期预算编制及过程管理的实施方案。

三、全面预算管理的优化举措

（一）重塑全面预算理念

总分行需引导下级机构领会整体战略部署及预算目标，结合市场环境及经营机构自身情况进行预算管理。全面预算管理作为一个系统工程，需要与资源配置、绩效考核、盈利分析相结合，涉及经营机构日常管理的每一个环节。由于全面预算管理倡导了“全员参与”的理念，除了提高管理层进行预算管理的专业能力外，还需通过会议及培训向基层人员传递全面预算的基本理念。

（二）完善预算编制方法

一方面，应根据预算项目类型的不同分别采取零基预算、增量预算、滚动预算及弹性预算相结合的方式。对于利息收支、中间业务收入、资产减值损失等项目，建议以季度为周期编制滚动预算;对于网点建设修理费、电子设备运转费、广告费类支出建议采用零基预算进行编制;对于工资薪金类支出，建议采用增量预算法进行编制;对于业务宣传费、业务招待费类营销费用，建议结合弹性预算进行编制。另一方面，业务预算编制环节需应用作业成本法，明确成本动因及分摊标准，综合考虑致使预算项目变动的因素。只有将成本动因分析与预算编制相结合，才能确保预算编制的合理性及客观性。

（三）实施动态跟踪监控

在全面预算的执行过程中，商业银行应针对各环节进行动态跟踪，尤其是加强对于预算管理关键环节的监控。一方面，需要计划财务部与业务管理部加强沟通，多维度地总结分析造成预算波动的因素，及时出具调整方案。另一方面，银行要积极引进信息科技，运用大数据进行过程监控和预警，提高预算后评价分析的效率及质量。

（四）强化考评激励导向

制定全面预算的考评激励政策是预算指标得以落地的有效保障，也是激发全体员工参与到预算管理过程中的有效手段。商业银行应建立以价值管理为核心的绩效考评机制，分机构进行多维度的绩效考评，考评结果直接与财务资源、薪酬资源、信贷资源挂钩。基于平衡计分卡构建的战略考核体系兼顾了企业的经济价值创造及全面风险控制，可以加强预算管理的效果，协助实现战略目标的落地。

结语

全面预算管理是与企业战略导向一致的战略保障机制，也是公司治理和内部控制的重要组成部分，对于商业银行提升综合效益及核心竞争力都具有重要意义。商业银行应构建符合自身经营状况及特点的全面预算管理体系，关注全面预算的目标管理及过程管理，落实全面预算的反馈分析工作及考核评价机制。为了保障全面预算的执行效果，應重塑全行人员的预算管理理念，完善全面预算的编制方法，积极实行动态的跟踪监控，同时结合绩效考评制度促进经营模式的转变。只有将全面预算管理融入日常经营的行为规范及标准体系中，商业银行才能在稳健经营的基础上谋求差异化竞争优势。

参考文献：

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