制造业企业加强业财融合研究

林杨

摘要：本文以业财融合为核心切入点，积极探索制造业企业业财融合过程中存在的问题，针对具体问题给予相关措施，致力于助力制造业企业的良性运行。

关键词：制造业企业;财务管理;业财融合

引言

最近几年以来，随着社会经济的快速发展，制造企业之间的竞争愈演愈烈。以经济全球化为发展背景，制造企业利润空间日益被压缩，无形中加大了制造企业业务与财务的管理难度。基于此，制造企业需要积极推进业财融合，以此来解决发展中的各种难题，为企业的后续发展谋求全新的契机。

一、制造业企业加强业财融合的意义

（一）减少不必要风险

随着国内外市场需求的不断变化，制造业企业需要全新优化发展措施，将所有成本控制在合理范围内。市场环境的日益变化，导致制造业企业管理工作越来越繁杂，在某种意义上加剧了各种风险。若想对制造业企业的各种财务风险加强应急处理，企业需要充分认清自身的发展状况，打造较为完善的风险预警体系。以此来促使制造业企业的业务与财务能完美融合，将后续风险规避在一定范围内。与此同时，跟随业务大环境的变化，制造业企业财务部门需要加强各项业务流程的监控力度，对每一个环节都进行合理控制。以财务指标为依据，科学展开绩效评估，推动业务与财务的高度融合，以此来有效规避风险，进而杜绝许多不必要风险的出现。

（二）促使企业财务管理水准的提升

在当前这个阶段，大多制造业企业都将财务工作看作事后工作，用财务工作反映企业业务状况。导致这种现象出现的原因，归根结底都是在业务正式实施之前，财务管理无法为业务实施提供精准的数据，不利于企业开展任何决策工作，以及制定全新的财务方案。对于制造业企业来说，部门与部门之间沟通不到位，每一个部门都极具独立性，对业务认知并不全面。在评估风险之际，能够灵活应对，无法真正发挥出部门自身的应有效力。例如，在推动管理工作之际，财务部门往往都只对财务数据进行分析，这种分析具有局限性，不能够同时将所有业务内容都进行分析，没有真正去洞悉数据内涵与意义，这就意味着无法从根源处揭示财务潜在风险，不能够为企业领导者的各种决策工作发挥辅助价值。然而，通过实现业财融合，就可以让制造业企业财务工作人员全面了解企业业务状况，对每一项业务都进行精准的预测，从而保障各项财务分析工作可以如实落实。

二、当前制造业企业业财融合中存在的问题

（一）缺乏统一的业财目标

现阶段，我国大多制造业企业都没有将业务活动与财务工作相互结合，更没有建立统一发展目标。一般来讲，制造业企业普遍注重与业务活动相关工作的开展状况，但并不注重业务活动相关信息以外的工作指标。例如，业务成本、业务活动进行需要的资金等。制造业企业的财务机构，是整个制造业企业控制管理的机构，这就意味着其更注重预算资金的应用状况，以及各种资金的经济往来。机构与机构之间存在支出与收入资金流通问题矛盾，现有的业务机构很有可能为了去完成发展目标，而严重忽略成本风险。然而，财务机构就不会忽略成本风险，会加大力度去控制成本风险，以降低风险来提升企业经济利润。为此，业务机构与财务机构两者之间不能形成良好的平衡状态发展，目标不统一，发展手段不一致，导致其时常出现问题。

（二）业财融合数据交流不到位

对于部分制造业企业来说，业务活动与财务工作融合之际，所需要的信息数据并没有进行良性沟通与交流。很多制造业企业依旧存在管理方面难题，在平时工作中很难获取精准数据信息。在实际管理体系中的资金数目，与企业实际管理机构所提供的信息数据相差甚远，这就导致制造业企业各个机构与其构建账目不统一的现象频繁发生。在这种情况下，制造业企业业务活动和财务工作相融合的首要任务，就是加强制造业企业内部各个机构之间的信息流通，将所有历史账目都要梳理清晰。另外，现有的体系早已无法满足当今制造业企业的发展目的，很容易就会导致企业财务活动与业务活动信息数据沟通不及时的问题，甚至还会为企业业务体系带来更多的风险与矛盾，严重情况下还会加强企业预算的难度，对于企业未来发展而言有百害而无一利。

（三）内部缺乏完善的绩效考核体制

对于制造业企业的业务与财务融合工作来说，往往都是从财务机构入手，致力于促使财务管理价值飞速提升，但始终没有将业务机构工作成果完全展现出来。因此，并没有对业务机构发挥出高效作用。这样一来，也就导致业务机构没有全面融合到制造业企业后续的财务管理中，导致两者的价值相差甚远。同时，也给两个机构的工作带来了一定难度，工作量也有所增加。應用传统管理模式以及思想，早已无法解决制造业企业内部业财融合中存在的问题，传统式方法早已不符合现代业财融合需求。

三、制造业企业加强业财融合工作的对策

（一）加强理念建设，有效统一业财

融合目标

相关数据研究显示，在关于制造业企业经营管理模式改革工作方面，企业经营者与管理者往往都会产生不同的想法。有些管理者认为，业务财务融合可以为企业发展带来全新机遇，因此企业需要投入足够多的精力推动业务与财务的融合发展。但也有一些管理者对此持有反对意见，认为新型管理模式很有可能会阻碍制造业企业原本的发展脚步，所以企业无须投入足够多的精力去支持新模式的开拓。但不可否认，制造业企业具有一定特殊性，该企业需要大量员工。现有员工文化水平参差不齐，对全新管理模式并没有充分的认知，甚至有很多工作人员都没有真正了解业务财务融合的实际意义，不只是对企业的发展意义，还有对员工自身的意义。针对这些问题，制造业企业要想顺利推动业务财务融合，就必须要做好基层工作人员的工作，争取基层工作人员与企业管理层的共同认可。企业需要定期为基层工作人员进行培训，致力于提升基层工作人员的工作理念，以保障能够将业务财务融合模式顺利推行。与此同时，作为制造业企业的高层领导者，更需要充分认知业务财务融合的重要意义，并且为基层工作人员做好榜样。企业始终都应该坚持以高层管理者为中心打开业务财务融合计划的原则，将业务财务融合理念与内涵深入贯彻于制造业企业上上下下，保障每一个工作人员都能真正认知业务财务融合的价值。除此之外，制造业企业还应该坚持创建统一性业财融合目标，将预算管理工作贯彻到底。全面落实预算管理，可以保障对制造业企业各项经营活动进行充分监督、评估和预测，保障全方位管理。在企业预算管理中，企业相关人员需要做好协调管理，以实际发展状况精心设置预算管理部门，并且构建较为完善的预算管理体系，以保障后续所有预算工作都能如约而至。在这个环节中，由领导者带头，企业所有部门之间都应该实现信息的交流与共享，以保障大家能朝向同一目标而发展。在制造业企业内部推行财务活动与业务工作统一目标计划，可以确保业财融合顺利发展。制造业企业需要加快速度创建标准化财务管理制度，将业财融合科学纳入标准化流程范围内，对其进行标准化管理。这要求保证业财制度流程不存在任何冲突，只有这样才能够确保业财协作顺利推行下去。

（二）加速信息化建设，实现信息对等和共享

生活在大数据时代，制造业企业应该学会将数字变成数据，经过一系列加工与分析，将所有数据转变成对企业领导者决策有价值的信息。在制造业企业业务与财务融合之际，一定要慎重克服数据失真问题。针对业务部门信息不流畅现象，反映出来有数据信息并没有真正帮助业务部门去解决一些实际性问题。因此，在业务财务融合推动之时，企业中的财务人必须要跳出财务束缚来看待财务工作，不要将自身工作只局限于财务视角。在信息共享环节，企业领导者需要发挥监督职能与控制职能，将财务的日常服务渗透到业务过程中，有效做好风险控制与内部控制工作，在服务的同时让监督控制能力大大提升，从而有效解决企业管理前移等问题。制造业企业应该善于应用各种信息技术，所有信息技术的应用，可以促使企业财务管理与业务活动高效结合。企业内部财务机构信息相对来说比较集中，在和业务机构有效结合背景下，有利于相关人员准确应用信息数据体系，能够从多个方面以动态方式获取其他信息数据，将制造业企业生产、经营以及管理等各个环节中高价值的信息数据都提炼出来，从而有效协助制造业企业生产经营管理决策的推进。在制造业企业业务活动和财务工作融合时，资源规划体系是最有代表价值的信息体系，其存在有利于财务工作与业务活动完美结合。在我国企业信息化迅速发展的时候，可以逐渐加速制造业企业内部多环节数据资源的沟通与共享，让业务活动信息与财务工作信息紧密相连，从而助力于企业终极目标的实现，实现业务活动与财务工作的深入结合。在财务系统内，创建一套完善的业财信息系统，可以确保业务系统与财务系统密切接轨，为业财信息交流做好保障，并且进一步提高业财协作质量。

（三）科学创建绩效评估系统，完善

成本预控体制

制造业企业关于所有项目活动的评估判定，对于企业后续投资活动进行有一定积极影响，有利于展开后续项目活动目标，创造前所未有的收益，以及提升企业全面综合性评价水准。对于企业现在所做出的决策，需要符合业务活动与财务工作融合标准。根据适宜的考核机制完善各项标准，促使各项标准愈加科学愈加合理。与此同时，关于制造业企业业务活动所延伸出来的各种财务收益等，都需要由专业人员作出科学评价，并且将其应用到日后的绩效评估工作中。需要将制造业企业所有项目活动相关指标，以及企业现有决策做出清晰明了的对比，以便于评估企业现有業务活动是否达到了企业预期收益标准。对于业务活动开展的所有过程，都要进行细致监督，检查所有业务活动提供的效率是否达到了与之相应的标准。另外，还应该对项目活动投入工作后为企业及社会带来的影响进行审计，由此检验企业决策是否有价值，进而深入探索企业内部环境与外部环境的影响因素，对于企业未来可能收获的效益进行细致分析，根据现状及时调整融合计划，以全新的工作模式助力业财融合。将所有可应用因素融合到一起，为日后业务活动和财务工作的融合做好前期基础准备。

结语

总而言之，在当前这个阶段，我国制造业企业应当结合自身实际发展状况，以现实发展目标展开各项管理工作。积极借鉴其他领域及企业的优秀管理经验，做出较为清晰的发展方案，根据发展方案规划企业组织结构，实现业务机构与财务机构之间的密切沟通，让所有机构都能相互平衡发展，以保障全面提升企业经济收益，促使企业更加健康稳定发展下去。

参考文献：

[1]温立辉.新时期企业财务管理中的业财融合问题研究[J].财会学习，2020（09）：4–6.

[2]申平.国有企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].中国市场，2020（08）：92–93.