电力企业全面预算管理问题及对策探析

唐勇

[摘要]全面预算管理作为集团企业对资源统筹规划和业务动态控制的重要手段，充分发挥全面预算管理在企业规划、决策、控制和评价活动中的重要作用，对企业强化生产经营全过程管理、最终实现企业战略目标具有十分重要的意义。本文首先分析了A公司全面预算管理现状，通过实施全面预算管理措施，企业规模不断扩大，全面完成各年度生产经营目标，经济和社会效益明显提升，然后指出了全面预算管理目前存在全面预算管理意识、预算业财融合、预算执行过程管控、资金预算管理等方面的问题，最后有针对性地提出下一步工作的具体建议和措施。

[关键词]电力企业;全面预算管理;业财融合;现金预算

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

2014年10月，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），标志着我国管理会计进入了全面发展的新阶段。全面预算管理作为管理会计的重要组成部分，具有的成本控制、资源配置和统筹全局等功能，在市场竞争加剧的背景下，逐渐成为集团企业战略发展的核心管理内容之一。本文以A公司全面预算管理实践为案例进行分析，积极思考和探索电力企业在国企改革的新形势下通过实施全面预算管理提高企业整体财务管理水平的有效途径和方法。

1  A公司全面预算管理现状

1.1  A公司基本情况

A公司成立于2011年，注册资本10.74亿元，2018年在香港联交所主板上市，成为国内配售电行业首家H股上市公司，是一家垂直综合电力供应商和服务供应商，拥有“发配售”一体化的电力服务模式，目前从事的主要業务包括供电、发电、电力配售、工程建设服务、新能源、电力增值服务等相关业务。截至2018年12月底，公司总资产44亿元，净资产26亿元。

面向未来，A公司将积极参与中国电力行业改革，延伸行业服务链;寻求收购机遇，继续扩大市场份额;完善电网结构，着力提高信息化水平;加强成本管控，持续提升盈利能力;聚焦多元发展，打造优势互补的产业格局，致力打造国际一流的现代综合能源服务上市公司。

1.2  A公司采取的全面预算管理措施

第一，制定和印发全面预算工作方案，明确全面预算编制的依据、原则、组织机构、编制要求、业务板块、职责分工、编报程序、时间安排和工作网络，工作方案为年度全面预算工作顺利开展提供了制度保障。

第二，全面覆盖公司所有业务，发电业务、电网业务、售电业务和电力工程建设等所有生产经营活动全面纳入预算管理，按照公司发展战略需要，统筹编制业务预算、资本预算，综合平衡后，形成年度财务预算。

第三，全过程管控，按照部门职责分工，严格落实全面预算编制、执行、调整、考核等工作要求，已下达执行的年度预算一般不予调整，除非发生市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化。预算编制包括业务测算、填报预算表、审核、汇总、上报、下达等工作。

第四，全员参与全面预算工作，预算编制过程中，各公司、各部门、各中心、各供电所全员参与，通过对照本单位职责和岗位职责，将年度预算目标分解个人，调动员工参与预算管理的积极性。

第五，预算编制方法灵活，扩大增量预算适用范围，全面预算收支的预测必须对每一收支项目的数字指标进行认真测算，确保各项收支数据真实准确。所有成本费用均需要全部提供预算依据及计算方法，如定额标准、制度依据、文件依据、合同协议等内容，不断提高预算编制科学性。

第六，加强运用信息化工具，提高全面预算工作效率，预算工具从最初的Excel表格模板到金蝶预算系统、Oracle预算管理系统，提高系统拓展性，理顺预算流程，不断提升预算信息化水平。

1.3  A公司全面预算管理取得的成绩

通过采取有效措施，A公司实施全面预算管理取得了较大的成效，一是企业规模不断扩大，资产总额达到44亿元;二是全面完成各年度生产经营目标，售电量持续增长，营业收入达到20亿元，三是经济和社会效益明显提升，利润总额1.98亿元，有效地满足了地方经济发展的电力需求。

2  A公司全面预算管理存在的不足

2.1  全面预算管理意识不强

一是个别部门对实施全面预算管理的功能和作用认识不够，认为编制预算过程繁琐，工作量较大，耗时耗力，存在不理解的情况，甚至产生一定的抵触情绪;二是个别子公司对本公司贯彻全面预算管理的重要性认识不足，片面地认为预算是财务部门的工作，引起全面预算管理在业务部门难以得到全面、深入地执行。

2.2  全面预算管理业财融合不够

一是全面预算管理业财融合考核激励机制不到位，业财融合积极性不高，面临财务部门主动积极、业务部门被动消极的情况;二是业财融合人员综合素质有待提高，距业财融合的综合能力与知识要求仍有较大差距，业财融合涉及业务和财务知识，而财务人员和业务人员的跨专业线条交流较少，各部门及不同业务线条存在知识壁垒;三是业务财务数据口径存在差异、不一致，各自使用自身数据开展预算管理，导致结果差异大。

2.3  全面预算过程管控不足

一是全面预算分析不及时，个别子公司没有定期开展全面预算执行分析，存在当上级公司提出分析要求时，才进行预算分析的情况;二是财务预算分析不全面，没有对利润表项目和成本费用明细科目按月逐项分析，过程管控不够，可能导致不能及时发现核算错误、业务部门预算执行情况控制不及时的情况。

2.4  现金预算分解不够

一是业务预算和资本预算对相应的现金预算预测不全面，一般以年度总额为基准，对月度、季度没有分解或者分解准确性不足，不利于年度现金收支预算分解和控制;二是财务预算对现金预算分解不够，一方面受制于业务预算和资本预算在完整性和准确性的不完整性，即使编制了以现金流量表为基础的现金预算，仍然很难对年度现金预算按照月度和季度进行分解，引起现金收支过程管控难以精细化。实际工作中，与资产负债表预算、利润表预算相比，现金预算偏差率较大，尤其是受资本预算项目影响，投资活动现金流量预算偏差较大。

3  A公司全面预算管理改善建议

3.1  加强全面预算理念宣贯，提高预算管理意识

一是加强各部门全面预算相关知识学习，在年度预算编制前，通过召开预算知识培训、组织知识竞赛等方式，提高各部门对全面预算管理理念理解和认同;二是加强对各公司全面预算的引导和推动，在全面预算工作启动后，及时宣传全面预算作用，明确全面预算工作要求，特别是全员参与、业务全面覆盖的重要性。

3.2  加强预算业财融合，提高预算业财协同水平

一是建立全面预算管理业财融合激励机制，明确考核激励和问责制度，对业务完成情况突出的业务部门和财务部门进行激励，提高业财融合部门积极性;二是加强业务交流，促进财务人员和业务人员的跨专业线条交流，打破各部门及不同业务线条存在知识壁垒;三是统一业财融合数据标准，建立一套贯穿业务财务統一标准口径，规范数据源，改变业务部门与财务部门融合不足的局面。

3.3  加强预算执行过程管控，提高预算全过程管理水平

一是严格执行预算管理制度，各预算执行单位应定期报告财务预算的执行情况。对于全面预算执行过程中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，全面预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议;二是建立业务预算和财务预算分析模板，提升预算分析标准化水平，业务预算突出进度控制、阶段性成效，财务预算除对主要财务指标分析外，加强对利润表项目和成本费用明细科目按月逐项分析，加强财务预算过程管控;三是各预算执行单位都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额，公司财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时反馈信息，促进完成年度预算目标。

3.4  加强资金预算管理，提升资金管理的精细化管理能力

一是编制年度业务预算和资本预算时，更加重视现金收支平衡，对大额资本性项目支出，提前谋划，将现金收支纳入项目管理内容，提高现金预算完整性和准确性;二是加强现金预算执行过程控制，设置预算收支偏差率预警机制，及时传递信息，合理匹配资金期限，提高短期闲置资金收益;三是加强现金预算偏差率分析，分类管理，细化日常资金分类，降低购售电、人工成本、税费支付等日常性收支业务偏差率，合理规划资本性支出现金支出，争取将现金收支偏差比率有效控制在合理水平，减少营运资金储备和占用，提高资金使用效率。

综上所述，随着A公司企业规模不断扩大，在电力体制改革的不断深入的大背景下，通过全面提升全面预算管理水平，进一步加强子公司业务和财务管控，促进母子公司协调发展，不断提升企业核心竞争力，实现公司发展战略目标，具有十分重要的意义。

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