好绩效，都不是“管”出来的

孙波

从人力资源体系来说，目标管理是KPI的基础，也是OKR的基础，这两种模式都是以德鲁克的目标管理为根本的。怎样看待目标管理，对于回答绩效的问题以及OKR的探讨，都会有很大的帮助。

KPI与OKR的理论基础

目标管理的概念和体系，是德鲁克先生1954年在《管理的实践》这本书里首次提出的。德鲁克提出目标管理，并非空穴来风，在此之前不同的管理理论都为目标管理提供了养份，可以说目标管理理论是在多位管理学者、多个管理流派持续多年的研究和共同努力下逐渐成型的，并不是一蹴而就。

第一阶段，科学管理理论创始人泰勒（1856-1975）曾经强调：“在现代科学管理中，最突出的要素是任务观念。”为40年以后德鲁克目标管理的提出奠定了基础。泰勒研究如何提升劳动效率的时候，发现工人由于对工资或者劳动条件不满意，出现了磨洋工的现象，只贡献出了1/3左右的产出。如果解决掉磨洋工的问题，劳动效率至少可以翻两番。

泰勒发明的方法是事先提出计划，至少提前一天拿出计划，要求工人第二天按照计划去干活，然后按计划的产出标准去衡量，结算当天的薪酬收入。“计划”的提出是目标的前身，将以前在做事的过程中边想边做、计划和执行合在一起的方式，改变为事先计划、计划和执行分离开的方式，这就使得“目标”的提出有了基础。这是科学管理理论学派对于目标管理理论最大的贡献。

第二阶段，泰勒思想的追随者莉莲·吉尔布雷思（1878-1972）进一步发展了泰勒“任务管理”的这种观点，把组织中的“任务”发展成为组织的“目标”。她发现任务与组织之间有复杂的关系，即个人任务的实现是组织目标实现的一个前提，同时有了组织目标，个人任务才能够分解出来。

第三阶段，以法约尔为代表的管理过程理论学派，包括厄威克、穆尼、赖莱等人，将目标视为一项单独的管理活动和管理的基本职能。他们认为：“组织是人们为了实现某种共同目标的联合形式。”组织的基础就是组织中的人共同理解的组织的共同目标，共同的目标不仅可以更好地实现组织效率，还可以起到协调的作用。这成为了未来德鲁克以目标管理为核心构建的一套管理体系或管理哲学的基础。以上几位学者都是管理过程学派，研究的是管理本身，主要解决了组织效率的问题，把管理作为一个专业的职能独立出来，所以有了管理者的职业。

第四阶段，以福莱特为代表的行为科学学派，也叫做人际关系学派，在此基础上提出了“自我管理”的概念。在目标管理法中，目标计划是管理的一个很重要的职能，需要大家互相配合。而福莱特独创性地提出了“建设性冲突”的思想，认为协调是组织的首要任务，而且应该在“早期”，在政策和决定形成前让所有的相关人员都参与协调，不是由上级来控制下级，而是在组织中所有要素的统一和合作。所以，行为学派或者人际关系学派最大的贡献是提出了“自我管理”，构成了德鲁克思想的一个很重要的基石。

总结一下，在德鲁克的目标管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的科学管理学派把计划和执行分开；其次，管理过程学派把管理作为一个独立的职业，把目标计划作为一个独立的职能明确出来，并且指出在目标计划完成的过程中需要互相配合，去实现组织的效率；最后，以福莱特为代表的行为管理学派提出自我管理的概念。至此，目标管理的基本思想初具雏形。

在此之后，近代管理理论的奠基人巴纳德拔高了组织目标的意义。他认为一个组织存在且持续发展的三个基本条件里，第一个就是要有一个共同的目标，每个人基于自己的任务去做事情是没有意义的。巴纳德最经典的理论就是反驳亚当·斯密在《国富论》里所提出的分工理论。巴纳德则指出，分工很重要，但共同目标更重要。巴纳德把共同目标的意义提升到了新高度。在此基础上，德鲁克的目标管理应运而生。

德鲁克：目標是管理的核心

德鲁克的目标管理理论具有重大的意义。首先，打破了管理学界一贯把目标作为计划的一部分的传统看法。德鲁克把目标管理作为一门管理哲学提出来，他认为管理的真正意义就在于设定目标，并以此来决定管理者做的是什么样的事情，目标应该是什么样，以及如何才能实现。

法约尔的管理职能概念深入人心，一般都认为管理的职能是目标、计划、组织、领导、协调、控制，计划只是其中一个职能而已，而德鲁克认为管理应该围绕着目标进行。同时，很多学者认为目标就是一个不需要过多讨论的概念，而德鲁克认为管理应该围绕怎么样设定目标，通过目标的制定来决定我们做什么样的事情、怎么样做。所以，目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践。

其次，目标管理在管理学界的意义相当于哥白尼“日心说”的突破。他将过去的管理专注于行为的监控，转移到了对行为的结果的注重，把管理的整个重点从工作努力—输入，转移到生产率—输出上来。最后，德鲁克的目标管理是一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。德鲁克目标管理的主要内容，有三个方面：

第一，将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来，以区分人的能力和潜力。德鲁克认为：“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”通过对制定目标的过程的参与和自我管理，目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标，通过自我控制取得成就。所以经理人要跟员工一起制定目标，在过程中要分析目标怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么困难等等，把管理的重点从寻找弱点转移到了绩效本身能否完成，以及怎么去完成。

第二，引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。只有这样的目标考核，才能激发管理人员的积极性。德鲁克说：“不是因为有人叫他们做某些事，或是说服他们做某些事，而是因为他们的任务目标要求他们做某些事（岗位职责）；他们付诸行动，不是因为有人要他们这样做，而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”

第三，目标管理强调经理人对上级目标实现承担的责任，这就意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。德鲁克指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”

无论我们今天所谈的KPI还是OKR，背后都遵循着目标管理的基本原则，所以不把目标管理这个问题搞清楚，只是谈KPI和OKR，意义不大。我反复强调一句话：视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。一定要从根源上去看，而目标管理是我们思考这个问题最根本的根源。

目标管理的四项原则

尽管目标管理具有这么重大的意义，但问世之后仍饱受攻击。批评者认为，目标管理把我们整个的工作导向了数据驱动，没有了人情。直到今天还有人这么去谈。

10年以前，索尼公司出了问题，一个高管离任后写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，最主要的就是针对目标管理、数据驱动。马斯洛直接说，德鲁克的目标管理对于工人的要求是“有责任心的工人”，但这种要求简直是做梦。那些素质比较高，情绪控制能力比较强，自己想上进，想努力工作，想有所成就，想有所发展的，才适合目标管理，但大多数工人不是这个样子的。与之相类似的，也有人提出，德鲁克的目标管理太理想化了，实现不了。甚至一直到本世纪初，还有人在质疑德鲁克。有人发文章称，德鲁克的目标管理究竟是谁的目标？言下之意就是目标管理根本就没有考虑员工的需求，只考虑组织目标的实现。

最著名的争论，还属于“德戴之争”——德鲁克和戴明的争论，因为二人都是知识分子，并且都有一大批追随者，所以这场架从1954年德鲁克提出目标管理，吵到20世纪80年代戴明研究日本企业为何在当时全面超越美国企业，持续了几十年。

戴明的支持者攻击德鲁克的目标管理的方法非常厉害。有一位曾明确说，什么叫目标管理？目标管理是那些在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词。还说，美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法（意指目标管理），至少不能出口到友好的国家。目标管理法多少只能算是“心想事成”的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前的许愿。这些攻击都是对目标管理提出的批评和质疑。作为回应，德鲁克的拥趸者总结了目标管理的四项基本原则，KPI与OKR的共同点，依据的都是这四项原则：

第一，聚焦关键和有挑战性的目标。无论管理过程学派还是行为管理理论学派，都是聚焦于组织目标或者共同目标。

第二，将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。一个最经典的例子是说，美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。这就是KPI建立个人目标和组织目标联系的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。

第三，定性目标与定量目标相结合。这是目标管理法里最关键的一点。定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如周边绩效模型主要是对周边绩效行为进行定性评价，以及对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。

第四，注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。OKR在制定目标的时候，就是模糊的，是关注长期的等待被实现的目标。所以，目标管理的支持者指出，目标管理不只是美好的概念，而已經转化成了具体的工作方式和方法。这些关于目标管理法的质疑，只是没有掌握其精髓而已。

所谓的自我控制，实际来自于目标管理。计划和目标从职能里面分离之后，逐渐成为一个单独的管理职能，而这种管理职能是组织目标的前提或来源。目标与组织建立关系，之间就会产生配合和协调，来保证组织的一体化。在目标管理里，经理人通过自我驱动、自我管理参与了目标的分解过程。

KPI：战略落地的评价工具

KPI有很多分解方法，最主要的分解方法叫关键成功要素法，其他的方法基本上都带有它的影子，我们可以通过对它的介绍，来理解KPI的核心思想。这里有两个概念，一个叫做关键成功要素（CSF），一个叫做关键绩效指标（KPI）。关键成功要素是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具。通过使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量，并因此可以有效控制战略目标的执行。

KPI是战略落地的评价工具。企业首先要有自己的顶层设计，即战略。战略会转换成具体要做的事情，即业务战略。业务战略再转化成各个职能，构成了职能层面的战略。战略有了，那么促使我们达成战略目标的因素，就是战略的关键成功要素。KPI是战略落地的评价工具，而其基础则是一个战略具体化的过程，先要有使命愿景，在顶层层面上构成了战略，然后将战略转化成战略目标——具体是根据顶层的战略、愿景、使命来构建关键成功要素，再根据要素来确定战略目标。进而分析什么因素促进或者阻碍了战略目标的实现，然后有具体的举措，对举措进行评价，就构成了一套指标。

用关键成功要素法来设计指标，其实是强调对战略本身的关注，或者对战略分解和执行情况的衡量。过去我们说的基于资源和能力假设来确定战略目标，就是这个概念。而反过来看，其实就是一个战略如何被完成的过程。

找到关键成功要素和维度

战略的关键成功要素，有一定的分解方法和模型。比如华为的BLM业务领先模型从8个维度展开去谈战略，大多数情况下，使用的是头脑风暴法，大家不妨思考以下几个问题：

第一，实现战略目标的标志是什么？或者怎么样就意味着实现了这个目标？第二，什么是推进战略最重要的支持或者障碍、瓶颈？第三，外界的变化和压力是什么？什么要素会导致从过去到今天不能持续成功？接着，在这些因素中，选择最重要和最优先解决的大纲提炼出来，分析对战略的驱动关系。在关键成功因素分解的过程中，可以通过鱼骨图的方式，找到影响成功的那些最关键的、被我们称之为维度的东西。寻找企业成功的关键要点，然后凝炼为关键成功要素，分为不同的维度，在每个维度上层层分解，最后变成指标。找到关键成功要素和维度，然后用五步来分解为指标。

第一步，通过头脑风暴法确定关键成功要素，分析之后，提炼出来的几个要素就可以称之为战略成功关键的成功要素，就构成了指标维度。

第二步，确定策略（描述状态），把其中的一个维度继续往下分解，比如技术创新，要确定一个策略来保证技术创新，并解释什么叫技术创新。如果技术创新是关键成功要素，要描述什么才是技术创新的状态？怎么样才意味着创新？比如产品多样性、研发成本控制、响应市场速度，这些就意味着技术创新的实现。

第三步，确定策略目标（手段）。已经明确了实现关键成功要素的策略，就要进一步确定实现目标的手段。定义是什么？采取什么手段才能达成？比如产品多样性是依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的、高质量、多样化产品，手段包括增加产品差异化程度、增加新产品开发量、增加产品设备功能。响应市场速度，即同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品，采取的手段包括缩短研发周期、产品标准化管理、流通渠道规范与建设、扩大老产品器件的使用。当有了这些具体手段，有了具体要做的事情，就可以被评价了。

第四步，定义关键绩效指标以及确定标准。指标设计有一些原则，包括：

1.重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响。

2.可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源。

3.可控性原则：该指标有明确的责任人，并有较大控制力。

4.关联性原则：指标之间有一定的关联性。

5.量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”。类似于smart原则。

KPI和OKR都是目标管理的拥趸者，在制定指标的时候，都强调smart原则，即具体的、可被衡量的、可实现的、有时间限制的、紧密相关的。针对每个手段制定衡量标准，比如针对增加产品功能数量，每年增加多少新增量、供应商每年增加多少个，就构成了指标。

第五步，形成规范的关键业绩指标集。对指标进行规范，形成规范的指标体系。这就是关键成功要素法设计指标的过程。关键成功要素法的逻辑，首先是找到对战略层起关键影响作用的关键维度或者要素；其次，对这些维度和要素进行定义、描述状态；再次，在定义的基础之上，选择相应的手段来保证能达到它；最后，对手段进行衡量，就构成了绩效指标和标准。

我们再回过头来看什么叫做KPI：首先，KPI来自战略；其次，KPI来自战略的层层分解；最后，KPI每个节点的达成是战略实现的基础或者前提。这套逻辑就决定了在设计指标的时候，KPI的每个指标都必须被达成，以此来保证关键成功要素和战略的实现。当然，在达成的基础之上，我们还期望能够超越。所以一般会提出120%的目标，激励大家去努力。但是达成是前提，这恰恰是KPI和OKR的一个巨大区别。

OKR并不是绩效考核工具

OKR和KPI都源自于德鲁克的目标管理。OKR（Objectives and Key Results）又叫目标与关键成果法。OKR这两年特别火，相关书籍也很多。

其中，Objectives就是目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题；好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时限。而且这个目标很有可能只是一个方向，或者是很難被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到关键成果（Key Results）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题；好的关键结果必须是定量的。这就是OKR最基本的定义。

OKR起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的COO格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。他认为过去的周期太长，应该提高OKR设定的频率，今天我们称为“不断迭代”，当时叫“不断修正”，来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且OKR要具有挑战性。

后来，格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企业里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。

企业今天对OKR如此关注，源自于对组织活力的追求。我们可以从华为任正非的表述中看到这个影子，他说，“目标大致正确，组织充满活力。”在当前互联网时代剧烈变化的环境中，基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。这个时候保持方向大概正确，而组织的活力是最重要的。这句话对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但是最大的问题是，OKR确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。

我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系，想着怎么样用它替代KPI，这反而使得我们遇到了很多现实的问题。OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括：战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度，而不是仅仅履行岗位职责，而这个职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在的年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。

OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具，我们可以把它理解为一个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。

OKR和KPI的本质差异

OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？二者的本质区别，我总结为三点：第一，设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动，而不是基于效能。而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过他们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。

而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。所以，OKR致力于指引前进的方向，而且取得突破性的进展。由于目标本身的设置并不容易实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向，并没有预设目标是什么，而通过激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。

第二，设计过程存在差异。KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。无论采用哪种方法，开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标，进行自上而下的定义。

KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：

1.方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。

2.员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，追求的是“影响力”。

3.跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。从这个角度来说，通常会对信息系统提出要求，然后通过短周期进行不断迭代、修正。如果别人做过这个事，再做就是重复行为，就不用再做了。

第三，驱动机制的差异。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。

在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。薪酬其实就是一种契约关系，借助外部的因素达成这样一种契约式的关系，来调动员工积极性。KPI就是这样的契约，你达成了，就给你这些；你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励，“贿赂”员工让他来完成这个事，或者叫“契约式”或“交易式”。

OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的目标管理思想的影响。德鲁克说，每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是，每一个员工都是有责任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。这就涉及到一个哲学问题，德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。

不做绩效考核，就无法实现目标

OKR的几个特点恰恰和当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。OKR确实已经用到了高绩效员工的行为模型，对员工个体人格成熟度要求比较高。当然，它的适用范围主要是一些创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新业務。互联网是典型的OKR的适用行业，很多企业在大量运用OKR。现在有很多总部、机关的职能型企业也在跟我们探讨OKR。我觉得不是不可以探讨，但是，OKR的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为，和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾，是我比较担心的一个问题。

总之，绩效考核与绩效管理有着本质区别，OKR更应该是一个绩效管理的工具。OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标，如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核，员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己，有能力也会藏着。这样就会使得OKR本身的功能无法全部发挥。OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动，朝着实现高水平目标的方向努力。

在OKR要推行的时候，要明确一个概念：没有实现一个难度很高的目标，不一定代表没有取得关键的工作成果；而实现一个不具挑战性的目标，也不意味着能力就此得到了提升。将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。当然OKR也会有很多激励员工的方法，但OKR确实不是做绩效的工具。

那么，不做绩效考核，会不会出现目标无法实现的情况？格鲁夫已经回答过这个问题了：“当挑战并非自发产生时，管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说，在MBO系统中，目标应该被设定得非常有挑战性，这样即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时，结果一定不同凡响，哪怕这意味着有一半的几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。”MBO就是目标管理，其实，当组织把每个人的积极性调动起来之后，即使设定的非常有挑战性的目标没完成，并不意味着所产生的绩效不是高价值的。

如何创建一个有效目标

OKR的设计原则，从两方面去看：“O”强调描述性、挑战性、现实性、结果可控、具有商业价值；而“KR”一般遵循SMART原则，强调可量化、有野心、易于跟踪进展、引导正确的行为并指定负责人。如何确定一个有效的目标（objective）？

所谓目标，首先是对驱动该组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述；其次，回答我们必须要做成的事情是哪些。有效的目标特征是：鼓舞人心但是可以预期；团队可以控制的；有时间限制的；定性的。创建目标的技巧是：要避免定下来的目标能够轻易被达到，也就是说要挑战能力，避免安于现状。然后及时澄清疑问以找到根源问题；什么阻碍了我们的前进？什么是最关键的？这里就有些类似于KPI的关键成功要素思想。如何设计有效的KR？

首先，科学准确的度量Objective的意图是否达成；其次，回答的是我们如何知道是否已经达成目标？有效的KR特征有：必须是可量化的；需要有较高的挑战，不应是常规水平的预测；具体的应符合SMART原则；上下左右对齐一致；绝大多数应该是自主制定的。制定有效的KR，有如下要点：只写关键项，避免全部罗列；描述结果，而不是任务；一定要有明确的负责人；设计能够有其中进度的KR；使用积极正向的语言进行表述。

案例：谷歌的OKR评价

OKR的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调，目标一定要有挑战性。谷歌将评分范围控制在0 至1分，分为4个档级，分别是：

*1.0分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果。

*0.7分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果。

*0.3分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果。

*0.0分：没有完成目标，也没有取得任何成果。

谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果。这说明以100%的努力去达成很难实现的目标，是最理想的。

我们清楚了打分标准，还有三个问题需要回答：问题1：OKR分数是整体分数还是目标分数？问题2：KR可以设置权重吗？问题3：KR分数与KR负责人的关系？

这三个问题并不好回答。因为我们不能简单地看分数。分数是用来衡量每一个KR的完整程度的标尺。KR可以作为一个沟通的工具，来衡量目标的制定是否合理。如果得分在0.6-0.7分，说明这个目标是合理的，那我们还有什么方式继续改进，来获得更大的成就？这是KR作为沟通工具的价值。如果把KR做成一个权重之后得出来的总分数，是没有意义的。

OKR的关键词叫联结、对齐，而不是分解。OKR的联结过程中，不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响。每个下级的目标始终应该是达成影响力——我们能影响公司的哪些OKR？每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上进行，让他们展示该团队的独特贡献。

在OKR制定过程中，一定要避免绩效指标的分解方法。绩效指标分解法里非常经典的一种叫目标手段法，我们不自觉就会用到这种方法。比如，实现一级目标采用的手段就作为二级目标，二级目标采用的手段就构成了三级目标，然后这样层层分解下去，通过“目标-任务-子目标”的层层传递实现企业的总目标。这是典型的分解逻辑。而OKR一定要自下而上进行，避免这种分解方法，一定注意不要用这种分解的逻辑思考OKR的问题。

使用OKR如何实施绩效考核

既然OKR不是绩效考核的工具，使用OKR的企业怎么进行绩效考核呢？我们先看谷歌怎么做的。谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴评审），类似于360度评估反馈的概念，KR作为一个沟通工具和过程管理工具，通过这个工具，可以看到某个人对目标实现的贡献，以及他的努力程度。这时候大家一起进行评估，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。

谷歌绩效评价环节的步骤是：

1.员工自评，要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等。

2.同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议。

3.经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，为员工的绩效打分。

4.绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性。

5.绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。

这和我们理解的那种以量化数据为依据的严格的绩效考核，是不一样的。我始终认为，管理绝对不是像计算机一样，输入一个程序就出来结果。如果那么简单，就不需要我们这么费劲学习了。中国很多企业管理人员对管理的理解，是由我们的惯性决定的，只关注任务的结果，追求量化的指标。在管理过程中，这种必要的沟通和评議是始终少不了的。虽然我们也强调，不要把人和人放在一起互相对比，因为人与人相比就会带来一系列管理难题。但是并不意味着我们不可以就某一个标准把人放在一起评议。

实施OKR的企业，除了谷歌之外，据我观察到的企业实践，还存在一些方法：

第一，设置不同的OKR评价周期和绩效评价周期。长周期的结果看KPI，短周期通过OKR进行管理。长周期的KPI定义为底线指标，必须得完成；然后通过OKR告诉你，其实你可以做得更好。KPI决定固定的薪酬和奖金，OKR决定可浮动的、更长期的激励。

第二，参考谷歌的评价方式，采用述职或360反馈评估。如果企业的管理水平够，我认为从微软引进的述职评价的方式，依然非常有效。述职评价不仅仅是一个评价方式，还是一种训练方式，价值非常大。

第三，借鉴事后评估的方式，奖励项目成果和贡献。OKR其实也需要开发很多的奖励资源。

当然，从研究角度，放弃绩效考核也是一种选择。其实这个声音并不是今天才有的，很多人从一开始就说绩效考核是最错误的一种管理思想。放弃绩效考核并不意味着放弃评价，而是将目标管理与评价分成两个系统。前瞻性的研究分析认为，业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被淘汰，企业需要减少甚至割裂两者之间的高度关联性，而应该基于员工价值创造、客户影响力、性能、职位本身特性等来调整员工激励制度。

本文作者系中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授。