核电项目设计进度工程师工作手册的编制研究

史海丽 李阳

摘 要

为保证核电工程的顺利进行，需要有力的进度控制工作。在核电工程总承包公司的多项目管理模式下，每个项目的设计进度工程师由于项目、管理团队、个人能力和认知的不同，在工作内容、工作流程上存在差异，不能充分发挥公司多项目管理的优势，设计进度工程师工作手册可以将其工作职责和内容标准化，较少出现多项目管理的人为差异。本文就进度工程师工作手册的编制进行分析，提出工作手册编制的基础和原则。

关键词

进度;控制;手册;标准化

中图分类号： F426.61;F224            文献标识码： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457 . 2020 . 14 . 88

0 引言

核电工程具有“严格的核安全[1]与核级质量要求;专业多、技术含量高、施工难度大、涉及面廣、接口复杂，建设周期长、造价高”[2]的特点，需要非常有力的进度管理人员控制，保障项目的如期完工。设计是核电项目建设的龙头，是设计制定了工程项目的质量、进度和投资的三大控制目标。制定协调一致，符合逻辑、合理的进度非常必要。因此，设计进度工程师（以下简称进度工程师）的作用显得尤为重要。

多项目管理的核电工程总承包单位，均配备一个或多个进度工程师，在行政上隶属于同一个部门，但在实际工作中仍需要满足各自项目的需求，同时不同的堆型，其进度管理模式也存在差异，这就造成了每个进度工程师工作不能够统一。加之各项目经理的个性化管理，进度工程师与相关项目人员职责分工不清楚，也造成工作内容不尽相同。工作职责、内容、方式不同，即不能充分发挥公司多项目管理的模式的优势，也不利于进度工程师的管理和培养。这就需要编制进度工程师工作手册，以将公司进度工程师工作内容进行标准化管理，充分发挥多项目管控的优势。

1 工作手册编制基础

工作手册应以进度管理体系为基础。

核电工程项目的进度计划是一个完整的体系。它以总进度安排为依据，纵向分层，横向分段，覆盖项目全范围和全过程[3]。核电建设进度计划采用自上而下分层展开，逐级细化的分级控制体系。一般分为六级，由总体项目到个体项目，从项目全局到单元作业。同时，各级进度计划都要按照活动进行归类划分。以作业类型分可以包括：设计、采购、土建、安装、调试等，也可以按照子项、构筑物、系统、采购包等进行划分。

一级进度计划，是项目最基本的总体进度计划，是项目的目标计划，也是里程碑计划，是项目各参与方的共同目标。一级进度计划是由项目业主编制、发布，由业主负责控制和管理的进度计划。二级进度计划以一级进度为基础，是项目进度计划的核心，是总承包与业主签订的合同计划，也是总包下各承包商之间的协调计划。二级进度计划是由总承包单位编制，由业主单位批准发布，并由总承包单位负责控制和管理的进度计划。

设计总包单位在二级进度计划的基础上，编制设计三级进度计划，是设计工作的实施计划。设计三级进度计划是由设计总包院协调各分包院共同编制，由项目部发布，由设计总包院和分包院负责控制和管理，并接受项目部和业主的监督、认可。设计三级进度计划应包含项目全阶段的所有设计任务，应细化到层位、安装区、系统、设备层面的设计任务，并包含内外部提资过程。设计三级进度计划是设计资源配置的重要依据。

设计四级进度计划（年度计划），应该是设计总包院根据三级进度计划编制的图册＼IED进度计划，是便于统计管理、以交付物为重点的目标计划。图册进度计划应在三级进度计划发布后进行规划编制，并按照完成情况季度更新。五级进度计划，是设计专业编制的进度计划。

同时，部分重要的或临时性的或进度延误风险较大的工作（如PSAR/PSA）可编制专项进度计划。

2 工作手册编制原则

2.1 质量为先，程序为本

进度计划工程师的各项工作，应满足核电厂质量保证大纲和相关程序的要求。

2.2 明确权责界面和接口关系

进度计划工程师在实际过程中与多个部门、角色产生接口。其中项目部包括项目控制部、设计管理部、EP协调部、施工管理部、合同管理部;设计管理部包括设计经理、设计总工程师、接口工程师、设计文档员;分包院包括设计经理、计划工程师;设计所包括主管项目负责人等。由于接口关系复杂，接触人员较多，设计总工程师、进度工程师、接口工程师的权责界面不清，增加了很多的重复工作，同时也增加了进度管理难度。

2.2.1 在设计管理部内部，应明确权责界面

通过梳理进度管理工作流程，明确责任关系，例如在进度计划编制方面，目前设计三级进度计划编制需要与项目控制部、采购部、施工部配合，编制过程复杂，并需要多次开会讨论;同时在信息系统中仅有进度工程师具备进度计划上传的权限;为便于进度计划的管理，应明确进度工程师牵头编制进度计划，设计经理对进度计划进行审批。同时，目前设计采购的接口，多数在中标后合同签订阶段由采购部组织供货商、接口工程师、设计人员进行商定，经常出现与进度计划脱节现象。应明确进度工程师需要参加接口手册编制。鉴于目前部分项目的进度工程师均有设计文档员的工作经历，部分出版文件统计、函件统计工作顺理成章由进度工程师负责，增加了进度工程师机械性工作的强度，不利于进度工程师履行进度管理方面的职责。

2.2.2 在设计管理部外部，应明确接口关系

例如，项目年度设计支付合同，就需要进度工程师沟通项目控制部、经营合同部，如考核点涉及采购行为，也需要沟通采购部。多口的平行沟通，不利于事件的快速解决。应由项目控制部在年初综合考虑项目年度工作，发布配合支付合同的设计进度计划和考核要求。同时，在项目交付物汇报方面，进度工程师通常需要向项目控制部汇报文件完成情况，同时采购部关注规格书出版情况，施工部关注图纸到场和FU情况。不同的关注点导致进度工程师大量重复工作。应通过多方调研，明确各个部门的需求信息，并固化一、两个部门作为接口部门，由进度工程师提供完整资料。

真正做到权责界面和接口关系的明确，有赖于设计管理部对设计管理人员的职责细致的梳理和作业的指导书出台;有赖于计划管理与项目对接的标准化，规范化而尽量减少项目差异、管理人员差异对项目管理工作的影响。

3 以手册实现进度工程师工作标准化

在公司多项目管理的运行模式下，应当固化进度工程师的日常工作流程。减少标准不统一增加的管理成本，提高管理的效率。工作的标准化，应当包括工作职责的标准化和工作内容标准化。

3.1 進度工程师工作职责应标准化为

3.1.1 进度计划编制

在设计经理的指导下，负责本项目设计三级进度管理工作;负责编制本项目的设计文件IED清单，需要时由专业设计总工程师提供支持。负责编制本项目设计的季度、年度及整个项目的设计进度计划，需要时由专业设计总工程师提供支持。负责组织专业设计总工程师审查项目控制部编制的二级进度计划/FCD前进度计划。负责审查分分包院设计计划。为保证设计采购计划可以更有效的执行，进度工程师应当参与本项目与设计分包院/采购部与供货商之间的接口手册接口讨论。参与编制项目的年度支付计划。

3.1.2 进度计划跟踪

跟踪检查并及时报告各个设计所及设计分包院设计计划执行情况（图册/IED），并定期反馈给专业设计总工程师及设计经理。对设计文件和图册出版定期预警和收集可能存在的困难，对逾期未交的设计文件进行清理和联系责任部门反馈进展和需要解决的先决条件。

3.1.3 报告

负责编制设计月报、季报。接受接口工程师、项目秘书的工作汇报以及各相关设计所的工作报告。收集分包院设计月报，将进展和问题反馈到设计月报当中。根据相关程序要求编制本项目相关设计进展报告和设计质量趋势分析报告。向设计经理汇报工作，特殊情况下可以直接向设计院院长、公司设计主管副总经理汇报。

3.1.4 其他

参与相关协调会，方案讨论会，参与相关设计评审会议。参与其责任范围内的设计变更、设计不符合项控制和纠正预防措施有关管理工作。参与本项目信息化管理工作。

3.2 进度工程师工作内容应标准化为

各项日常工作使用的表头以及与其他单位接口的文件格式的统一性，以及日常工作的周期、工作步骤;标准审批流程的统一性。同时应保证进度计划编制深度的统一，WBS细化程度的统一，图册进度、IED编制的深度统一，月报、周报章节的统一，行动项、函件考核时间统一等。

综上，借助通用的进度工程师工作手册，将进度工程师工作职责和工作内容标准化，便于项目管理和行政管理矩阵模式下的人员管控和培养，以此提高工作效率，减少各项目之间的差异，更好地服务于项目。

参考文献

[1]核安全：完成正常运行工况，事故预防或环节严重事故后果，从而实现厂区人员、公共和环境避免遭受辐射过量的危害.

[2]中国广东核电集团核电学院、中广核工程有限公司工程培训中心，核电工程总承包与项目管理，北京：中国电力出版社，2010：426.

[3]程平东，孙汉虹，核电工程项目管理，北京：中国电力出版社，2012：143.