公立社区医院绩效管理研究

许丽州

摘 要 伴随着我国医疗行业的不断改革，陈旧的医院绩效考核及薪酬激励制度已经适应不了新时期的发展，且近年来人们对于自己身体健康越来越重视，导致医疗行业的竞争压力不断上升。实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，医院绩效工资的实施，必须与医院人事制度改革和人才队伍建设紧密结合，有效的绩效可以激发医院内部活力，调动员工积极性。本文从医院目前绩效相关分配标准和薪酬激励问题入手，探讨绩效考核的原则并对现状提出解决策略。还对深入分析医院绩效考核管理的重要性及必要性，并在此基础上提出相关的有效策略。

关键词 医院管理 绩效考核 薪酬激励 对策研究

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段同时也是一项系统工程。绩效考核本质上是一种过程性管理，而不仅仅是对结果的考核，是一个将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助企业达成目标。薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励，简而言之就是调动劳动者的工作积极性，充分发挥其潜在的能力。薪酬激励是为了有效地提高员工工作的积极性，以实现效率的提高，最终促进企业的发展。在企业盈利的之余，员工也能提升自己的能力，实现自我价值。

一、理论基础

（一）新公共管理理论

新公共管理理论认为，政府是一种企业形式，政府管理者也是政治企业家，政府相关的公共部门，比如公立医院，需要学习商业企业的价值导向和实践模式。这是公共管理与其他管理的差异。新公共管理理论认为，公共部门与私营部门具有相似的组织架构和人力资源体系，有公共服务的目标设置，需要进行监督管理以及对业绩的跟踪评价，对内部管理进行客观公正的评估。公共部门的绩效评估主要是以“3E”为标准，即经济、效率和效益。新公共管理把社会公众视为“顾客”，认为公共部门同样需要“顾客至上”，公共部门的员工管理应该类同于非公共部门。

（二）公共价值管理理论

公共价值管理（Public Value Management）是近年在西方国家发展起来的新理论。最早提出该理论的是哈佛大学的教授马克·摩尔，1995年他提出了“公共价值”理论，随后该理论引起了西方学者的关注。马克认为，公共价值是公共部门进行活动的基础目标。2006年，英国曼彻斯特大学教授杰瑞·斯托克对公共管理理论有了新的看法，他在《公共价值管理：网络治理的新叙事》中曾指出，应当把公共管理看作一种新的公共行政学模式，对公共部门员工创造的价值进行考核评价，这有利于更好地实现公共价值。

二、医院绩效薪酬现状分析

（一）对绩效激励的认识方面分析

目前，绝大多数的医院都实行了绩效激励薪酬体系，但是许多医院实质上还存在认识上的不足。典型的表现就是做到了对人的考核而缺少对各个科室、各个部门的考核。其根源就是医院管理者在观念上认为绩效激励薪酬体系只针对医院的工作人员，更多地将考核评价的精力放到了年终的一次性认定，这就导致绩效管理工作常常流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作的效用。

（二）績效指标量化方面分析

医院作为一个特殊的服务行业，核心价值如医疗质量、服务水平、病人满意度、组织成员贡献大小、部门总体效益等相关因素都会纳入指标考核体系，但是在现实情况下，这些因素难以量化，也不存在比较统一的标准，甚至单凭医院自身考核都难以完成。

（三）考核尺度和差异化标准分析

许多医院存在岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化不科学、考核结果主观化等难题，同时医院的管理模式一般是按行政职能科室、临床科室、医技科室、后勤保障科室划分的，其工作性质、收入渠道、效益程度、工作时间等差别也较大。这就从客观上对考核尺度提出了差异化的要求，一旦处理不善，将导致绩效分配不合理，反过来降低了绩效考核的权威性和认可度。

三、案例分析

温州市永嘉县某街道社区卫生服务中心成立于1952年5月，中心现有职工111人，2018年诊疗人次292，818人次，医疗收入2665.17万元，服务永嘉县某街道、工业园区及周边街道约80平方公里的10多万常住人口及外来务工人员。

（一）该医院绩效考核的原则设计

1.注重绩效的原则。在实施考核中，以绩效为导向，才能引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

2.分类别与分层次考核原则。医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

另外，该医院还追求客观、公正、公开，科学评价以及简便、易操作等原则。 从该医院绩效考核原则设计来看，医院对于绩效考核的认识达到了一定的程度，但是难点在于实施时，医院全体员工是否能够真正认识到绩效考核的重要性而认真客观地投入到绩效考核工作中。

（二）绩效考核的具体实施

对医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面聘请专家指导，设计各项考核指标，并根据浙江省人力资源和社会保障厅、财政厅、卫生厅等有关文件精神，结合本中心的绩效考核计划和目标，制定相关分配方案。具体奖励性绩效工资计算方法如下：绩效考核由服务数量、劳动纪律、医德医风、服务质量组成，其中劳动纪律20分，医德医风20分，服务质量60分，总分100分（即100%），绩效得分=A×B×奖励绩效系数。在计算单位收支结余时，先剔除绩效工资基数中的奖励性绩效工资。在此前提下，年终收支结余少于或等于单位应发奖励性绩效工资总额的，收支结余全额作为奖励性绩效工资;年终收支结余大于单位应发奖励性绩效工资总额的，即按上述方法发放奖励性绩效工资后仍有结余的，按有关规定提取职工奖励基金、职工福利基金和事业基金。

医、护、药、技人员的工作量计分按细则一进行计算，行政后勤人员（包括行政管理人员、行政技术人员、其他后勤人员）的奖励性绩效工资以医、护、药、技人员奖励性绩效工资的平均分数（剔除临床医生前二名，下称卫技人员平均奖励性绩效工资平均分）为基数，再乘以表1对应的奖励绩效系数作为其奖励性绩效工资分数，并与卫生院绩效考核结果挂钩。按医、护、药、技岗位计分并担任相应职务的人员可按表2对应的奖励性绩效系数增加奖励性绩效工资分数。（表1和表2不能重复享受）。

根据相关文件精神，提取单位奖励性绩效工资总额5%作为主任奖励基金，由中心班子调控，主要用于工作量大、业绩突出人员的奖励以及其他工作需要，其发放需经中心班子集体讨论决定。该医院绩效指标的制定，从理论上来说，有一定的科学性和合理性，能够体现多劳多得和合理分配原则。在具体实施中，要避免走理论形式，要注重实践效果，真正出发挥绩效考核的激励作用。

四、研究启示及建议

（一）启示

不论是一个企业还是事业单位，良好的绩效考核以及薪酬激励是必不可少的，绩效考核是一种先进的现代化管理工作方式，能够在现在医疗工作中发挥更大的作用。所以我们要对此做出足够的重视，制定出能真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，不断的改进医院岗位管理和服务的效率，促使员工积极地投身于本职工作和社会服务之中。

（二）进一步改善绩效激励薪酬体系的建议

1.切实理解绩效考核的重要性，摒弃形式主义。医院管理人员应该及时调整自己对绩效激励薪酬体系的认识，力争建立更加科学的薪酬体系。

（1）改变考核对象的狭窄性。即在已经取得的对单个人员考核体系的基础上，逐步增加以科室、部门为主要考核对象的过渡转变，优化考核的效果，带动全体人员、处室以及部门的整体工作效率。

（2）改变考核的年终化色彩。除了年终全体工作人员要进行正常的考核外，还要逐步下放考核权限，将科室、部门的日常考核权限交给具体的部门负责人，增加考核的全面性使之更符合客观实际。

（3）发挥好考核结果的实际运用。即考核不仅仅是涉及绩效工资的分配，还应该具体运用到对晋升、休假、深造等方面，从更深层面发挥激励的效果。

2.科学合理确定绩效指标。理论上说，确立科学合理的医院考核指标不是很难，只要围绕医院的战略目标，将年度的工作目标通过绩效指标的形式，布置到各个处室和部门，实现层层分解，定期考核。但是实际中，因为各个部门的要求不同、性质不一样、劳动强度也不一致，一些指标难以量化，因此，这就要求我们要综合考虑，一方面在共性指标上采取一致要求，在特色指标上体现出差异性，特别是在服务质量、创新性成果、劳动强度等指标上一定要结合医院的长足发展，切不可挫伤优秀人才的积极性和创造性。另一方面在具体的落实上，要多角度地参考其他人员的意见，甚至是患者方面的意见，尽力消除考核过程中的主观化倾向的弊端。

3.考核过程中凸显差异性。差异性主要体现在两个方面。一个方面是对具体的个人。每个人因为天赋、努力程度、专业技术水平等条件不同，不能一概而论，因此在具体的考核方面，需要我们努力体现出这样的差异化标准，符合每个人不同的情况。另一个方面是对具体的岗位。不同的业务处室、岗位部门，从事的业务也不一样，发挥的贡献和产生的效果也是不一样的，因此需要我们在考核过程中体现出岗位的差异性，起到一定的鞭策后进、激发先进的作用。

（作者单位为永嘉县人力资源和社会保障局）

参考文献

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[3] 高洁，张正.探讨绩效考核在医院管理中的应用[J].价值工程，2011，30（1）：104.