共享型领导与团队创新及管理启示探究

石东龙

（泉州华光职业学院，福建 泉州 362121）

1 问题提出

学术界达成的一个共识是领导行为对团队创新起着决定性影响。现阶段，多数学者将研究视角放在交易型领导、家长型领导、变革型领导对团队创新的影响方面，提出了一些建设性的意见和建议。但上述研究更多的是对领导者个体效能的分析，忽视了团队成员同样具有促进创新的效用，限制了团队创新更高程度的发展。

共享型领导（Shared Leadership）从过程与整合视角对领导行为进行了全新解释，该理论强调领导者与追随者共同承担领导责任，领导者转变传统意义上的“控制者”为“推动者”，使得团队成员更具有责任主动性［1］。当团队成员以自主意识参与团队领导，为团队共同愿景实现相互影响、相互领导时，共享型领导就实现了。从本质上来说，共享型领导是领导者充分授权追随者的结果，具有共时性、持续性和交互性的特点。共享型领导并不意味着领导者的地位是次要的，而是强调领导者应通过有效的领导过程进行成员整合，促成领导者与追随者共担权责，形成团队成员个体利益与团队整体利益的一致性，从根本上激发团队成员的创新意识与创新能力。但关于共享型领导与团队创新的研究相对较少，虽已有学者通过研究证实了共享型领导对团队创新的促进作用优于变革型领导、交易型领导，但两者之间的内在机制仍缺乏明确解析［2］。基于此，本研究将边界管理、心理因素等纳入到共享型领导研究，构建共享型领导与团队创新之间的作用机制和理论框架，为团队管理和团队创新提供积极借鉴。

2 研究假设

2.1 共享型领导与团队创新

共享型领导是领导者与员工之间、员工与员工之间交互影响的动态过程，在这个过程中领导者并不是唯一的，除团队整体领导者之外还存在着复数的任务领导者、非正式领导者等，并且依据任务性质，领导者的角色也呈现相互更替状态。学者们主要从绩效期望、权责共享、相互协作和团队进取四个维度对共享型领导进行论述。绩效期望是领导者以高绩效为任务导向，促进团队成员对高效率、高质量工作方法的探索；权责共享指领导者与团队成员依据任务特征、任务阶段等进行角色互换，从而实现团队整体共同管理；相互协作强调成员之间相互信任，构建动态合作的良性机制，共同以实现团队愿景为目标；团队进取指在领导—追随互动过程中，领导者、团队成员要有意识地发现问题、解决问题，主动学习新的技术与知识，并将其作为创新基础。通过上述分析，共享型领导对团队成员积极性和主动性的调动具有明显优势，不同禀赋与特质团队成员能够充分发挥自身特长，将自身能力应用于问题解决与技术创新。团队成员之间的相互领导与相互影响也有利于协作关系的形成，为团队营造一种信任、协同的氛围，从而有效提升团队凝聚力，激发团队成员共同完成任务的创造性。英国组织行为学家Lee 提出，共享型领导中领导角色的动态交换有益于实现成员对团队的共同管理，管理“共同体”的形成能够促进团队成员责任意识的增强，带动全体成员积极工作情绪，从而有效利用知识与技能之间的互补，提升团队创新能力。国内学者石冠峰［2］等人通过研究也得出了相同的结论，即共享型领导能够促进团队创新能力提升。基于此，本文提出假设1：共享型领导与团队创新呈正相关关系。

2.2 共享型领导、边界管理与团队创新

边界管理指组织内部与外界环境之间、人际之间的资源交换界限的管理，团队创新要求团队内部与外界环境进行积极的互动关系，从而得到更多的资源、信息与发展空间，即团队创新需求开放性边界管理。

共享型领导权责共享的形式，从根本上来说是将领导者与追随者之间的边界弱化，全体团队成员共享领导角色，每位成员在不同任务阶段或根据不同的任务属性都有可能担任领导角色。动态性领导角色使得团队成员的工作责任与进取意识明显增强，社会交换理论认为存在着正向交换与负向交换两种形式，共享型领导所实现的即为正向交换，也就是领导角色与责任意识的交换，通过领导角色担当团队成员，强化了团队归属感与认同感。从利益视角分析，共享型领导将团队成员利益诉求与团队整体期望有机结合，团队整体期望和愿景实现的过程就是团队成员实现利益最大化的过程。按照调节聚焦理论的一般内容，共享型领导使得团队成员产生以意愿或愿望为导向的促进定向，团队成员在心理上形成一种自我发展与团队发展相一致的意识，从而有意识地进行工作效率提升，为保障工作质量、促进团队整体效益提升，团队成员会主动深入外部情境，进行信息交换、情感交流、资源搜索，为团队发展提供基础。共享型领导除了为积极边界跨越提供了直接动机外，还通过团队氛围营造构建出跨边界活动的间接文化支撑。在共享型领导模式下，团队成员之间分工协作，形成相互信任的合作关系，团队整体凝聚力的提升能够有效避除外部环境的不良影响，更加稳固团队跨边界活动基础。另外，共享型领导的动态性不仅体现在领导角色的动态转换，还表现为对团队成员知识与能力的动态发展，因此要求团队成员与外界环境行为主体进行交流，提升复杂环境处理能力和问题解决能力是共享型领导的内在要求。为此，本文提出假设2：共享型领导与团队开放性跨边界活动呈正相关关系。

开放性跨边界活动为团队创新提供了积极的条件与基础。跨边界活动是出于发展支持、发展动力的需求，特别是稀缺性资源往往被团队视为发展的关键，在团队内部稀缺性资源缺失情况下进行跨边界活动是很有必要的。美国学者Marrone［3］提出，跨边界活动水平正向影响团队发展，也就是说团队跨边界活动的水平越高，其获得的资源支持也就越为丰富，比如现实的人力、物力资源投入和潜在的项目协调等。高水平的跨边界活动很少存在外部环境的不良影响，这与边界管理机制、策略具有很大的关系，表明团队发展意识明确，能够有针对性地进行资源获取与信息交流，为团队发展提供积极保障，提升团队创新能力。美国管理学家 Tortoriello［4］通过实证研究认为，积极的跨边界活动能够有效从外部环境提炼出产品与服务质量的反馈信息，在对这些信息进行加工与处理基础上，团队的发展活动得到明显提升，从而能够针对市场和技术进行问题解决，这样团队的创新能力得以发展。还有的研究从情感视角对跨边界活动与团队创新进行研究，有学者认为高水平的跨边界活动有益于提升团队成员自我效能感与认同感，从而使其更为主动地进行改革与创新，致力于团队问题解决。因此，本文提出假设3：在共享型领导正向影响团队创新过程中，跨边界活动起中介性作用。

2.3 边界管理、安全心理与团队创新

美国心理学家 Edmondson［5］认为安全心理以共同信念为基础，指团队成员对团队内部人际关系充分信任，感知到一种安全感。学者Kark通过实证研究提出，安全心理水平越高，团队内部权力平衡性越强，团队成员的建言行为频率越高，思想上的活跃使得团队成员敢于进行试验与创新，从而不断提升团队生产力。安全心理对团队创新起推动作用主要是因为降低了人际交往风险和社会地位风险，安全心理使得团队成员不必太过在意他人的审视，也不用担心行为失败后受到排挤而失去现有地位和荣誉，这些顾虑与团队创新存在着非常紧密的联系，而顾虑的消除能够在很大程度上提升创新意识、创新能力。在高水平安全心理氛围下，团队成员参与工作的积极性与主动性较高，通过合作、协作等形式进行跨边界活动的意愿较强，能够为团队创新谋求关键资源。在低水平安全心理氛围下，团队成员之间关系紧张，彼此不信任阻碍了信息、情感交流，增加了团队创新成本。人际交往的高风险使得团队成员形成较强的自我保护意识，认为跨边界活动是领导者的职责，一旦自身跨边界活动失败，就会失去现有的资源和地位，基于这种规避心理团队成员进行主动跨界活动、主动创新的意识明显降低，团队发展所需的资源得不到有效补充，这种情境下团队创新能力较弱。因此，本文提出假设4：安全心理对团队创新与跨边界活动关系起正向影响作用，高水平安全心理与高水平跨边界活动相互匹配，共同促进团队创新，反之亦然。

2.4 共享型领导、边界管理、安全心理与团队创新

安全心理除了正向影响团队创新与跨边界活动关系之外，还能够促进共享型领导度团队创新的积极作用。安全心理氛围是共享型领导的特征之一，高水平安全心理也就意味着团队共享型领导模式的初步形成。因此，本文提出假设5：安全心理对团队创新与共享型领导关系起正向影响作用，高水平安全心理氛围下，共享型领导通过跨边界活动促进团队创新的效用更强。

整合以上论述，提出本文研究框架如图1 所示：

图1 研究框架

3 实证研究

3.1 样本数据

本研究选取长沙市28 家企业56 个团队为研究对象，根据团队成员数量共发放640 份问卷，有效回收问卷 470 份，问卷有效回收率为83.6%。在 470 个研究样本中，男性比例为54.6%，女性比例为 45.4%；21 岁-30 岁的样本比例为68.7%，31 岁-35 岁的样本比例为12.8%；本科学历样本比例为71.9%，研究生学历样本为例为17.6%，工龄在1-3 年的样本比例为62.3%，在4-6 年的样本比例为20.4%。

3.2 测量方法

调查问卷主要包含4 个维度的测量项目，即共享型领导、跨边界活动、安全心理、团队创新。共享型领导采用Kark17 题项量表进行测量，题项包括团队领导权力分配情况、团队成员交互影响情况、领导角色转换情况等，其内部一致性系数Cronbachα 为0.926。跨边界活动采用Faraj4题项量表进行测量，题项包括领导者与团队成员互动情况、团队成员之间互动情况、团队成员与外界行为主体互动情况等，其内部一致性系数Cronbachα 为 0.958。安全心理采用 Edmondson4题项量表进行测量，题项包括人际信任关系、人际交往风险、失败代价等，其内部一致性系数Cronbachα 为 0.911。团队创新采用 Amabile8 题项量表进行测量，题项包括创新意识、创新能力、创新资源等，其内部一致性系数Cronbachα为0.938。每题项采用李克特5 点量表进行测量，1 表示非常不符合，5 表示非常符合。

3.3 实证分析

共享型领导与团队创新是从团队层面进行探究，而问卷调查是从个体层面进行分析，为此，需要将个体数据聚合成团队层面。为实现这一效果，本研究通过组内一致性系数Rwg检验数据整合的可行性及效果性，其中共享型领导Rwg 值为 0.844，跨边界活动 Rwg值为 0.787，安全心理Rwg值为 0.707，团队创新 Rwg值为 0.774，相对于标准值0.7 来说，各维度的数据整合程度都达到较高水平。在数据整合之后，构建关于共享型领导、跨边界活动、安全心理、团队创新的关系模型，模型卡方比率（X2/df）为 3.89（2.0-5.0 之间模型可接受），卡方自由度比（CMIN/DF）为1.25（1.0-20 之间模型可接受），近似误差均方根（RMSEA）为 0.067（低于 0.1 表示拟合良好），调整适配度指数（AGFI）为 0.92（0-1.0 之间模型可接受），规范拟合指数（NFI）为 0.93（0-1.0 之间模型可接受），增量拟合指数（IFI）为0.95（0-1.0 之间模型可接受），比较拟合指数（CFI）为 0.95（0-1.0 之间模型可接受），因此模型具有较高水平的效度与信度。根据模型分析，共享型领导与团队创新之间的相关系数为0.64，表明两者呈明显正相关关系；共享型领导与跨边界活动之间的相关系数为0.40，表明两者呈正相关关系；跨边界活动与团队创新相关系数为0.35，表明两者呈正相关关系。为防止研究结果出现多重共线的问题，在上述模型基础上运用SPSS 软件对各维度变量进行中心回归分析，具体见表1 所示。

表1 回归模型分析

在对调查样本基本信息变量进行控制后，模型4 显示共享型领导与团队创新回归系数为0.65，p＜0.001，两者呈明显正相关关系，所以假设 1 得到验证；模型2 显示共享型领导与跨边界活动回归系数为 0.40，p＜0.001，两者呈正相关关系，所以假设2 得到验证。在模型4 的基础上将跨边界活动引入得到模型5，共享型领导与团队创新之间的回归系数为 0.60，p＜0.001；跨边界活动与团队创新之间的回归系数为 0.13，p＜0.001，因此共享型领导、跨边界活动均正向影响团队创新，假设1 和假设2 再次得到验证。同时，跨边界活动影响着共享型领导与团队创新的关系，起一定中介作用，因此假设3 得到验证。在模型5 的基础上纳入跨边界活动与安全心理交互乘积项得到模型6，安全心理与跨边界活动交互项与团队创新之间相关回归为 0.23，p＜0.001，表明安全心理与跨边界活动相互匹配能够共同促进团队创新，假设4 得到验证。为检验安全心理的中介作用，将共享型领导、跨边界活动、安全心理以及安全心理与跨边界活动交互项引入模型得到模型8 和模型9，在模型8 中安全心理与跨边界活动交互项与团队创新的回归系数为0.12，在模型9 中安全心理与跨边界活动交互项与团队创新的回归系数为0.15，表明安全心理的中介作用明显，假设5得到验证。

4 管理启示

本文对共享型领导正向影响团队创新的内在机制进行了分析，探究了跨边界活动与安全心理的中介性作用。根据研究发现，共享型领导、跨边界活动、安全心理交互影响团队创新，高水平的共享型领导、跨边界活动与安全心理能够有效提升团队创新。根据研究结论，提出以下启示。

4.1 构建共享型领导模式

面对团队情境日益复杂的局面，领导者自身的认知能力和管理能力是相对有限的，仅仅依靠领导者是难以创造更多领导效能的，从长远来看也不利于团队创新发展。相比其他领导模式，共享型领导具有知识、能力、技术集聚性，实现领导角色多元化，从而促进不同阶段团队任务的高效性，使得每位团队成员发挥自身效用，促进团队创新。为此，团队领导者应积极实施授权，将团队成员纳入到管理过程中，增强其责任意识和主动意识。领导者还应加强对团队成员的培训，丰富团队成员知识体系，提升其自身能力，为团队创新提供有效保障。

4.2 重视跨边界活动

首先，领导者应重视团队内部与外界环境的跨界管理，激发团队成员与外界行为主体主动构建良好关系的行为，通过这种交流不断寻求有利于团队创新的技术、信息和资源。领导者还要注重团队之间的相互交流，使得团队内形成一种协作与信任的关系，消除外界环境对本团队的不良影响。其次，领导者还应积极发展团队内人际边界管理，有意识地通过工作与任务加强团队成员之间的相互合作，促进团队成员与领导者的相互交流，既为团队内良好人际氛围的营造提供积极基础，也为动态领导角色转变创造有效途径，以共同愿景引导团队不断进行创新与发展。

4.3 营造安全心理

时刻关注团队成员心理状况，防止和避免心理契约破裂、心理失衡问题的出现，从而使得安全心理与跨边界活动的交互乘积取得最大值。安全心理的营造除了鼓励团队成员进行积极交流，形成信任关系之外，还需要领导者降低团队成员跨边界活动风险。一方面，降低“犯错成本”，明确表明团队成员即使失败也不会受到严格的责任追究，不会失去现有的资源与地位；另一方面，领导者应主动与团队成员进行情感交流，赢得团队成员的信任与认可，加固心理契约，敢于进行创新性行为。领导者要着重构建团队成员之间的良性竞争机制，杜绝恶性竞争的出现，以团队合力促进创新。