唐人：构建泛家装行业发展理论体系

2020-07-27唐人

中国林业产业 2020年6期

文/唐人

简单来说，就是紧密围绕家装消费者“装修一个家”的基本需求，有效组织家装要素（其中一个重要内容就是通过设计主导权来进行家装材料的多品类集成），以实现更好的用户体验和更高的运营效率。

亿邦泛家装行业首席专家、中产联整装分会秘书长、中国泛家装战略研究院院长唐人。

泛家装——这是我2014年6月在一次证券公司的策略分析会上提出来的，用以解释我们所处行业的属性。泛家装行业发展的基本理论体系以及实践的方法包括互联网发展的一个中心两个基本点、家装要素有效组织、设计主导权、多品类集成、装修一个家、家装材料企业的“生产经营二分法”战略等。

泛家装行业发展理论体系基本上能帮助我们思考这样三个问题。

1.我们行业的基本属性是什么？

2.我们行业的运营结构应该是怎样的？

3.我们行业发展应该遵循怎样的基本规律？

在回答了以上三个基本问题后，我们需要更多有关行业发展问题的解答。

4.传统行业发展存在怎样的问题？

5.如何认识当前行业的变革？

6.行业未来发展应该是怎样的？

或许，我们更加关心后三个问题的答案。可是，如果没有前三个问题的明确答案，我们基本上就是在盲人摸象，摸到什么是什么，听上去似乎有道理，可是却经不起仔细推敲。

比如说，谈到当前行业发展趋势时，很多专家都说是因为消费升级。可是，消费升级是不是意味着消费者需要更多的个性化服务？可是我们行业的发展趋势却是整装。怎么解释？

然后这些专家又告诉我们说整装只是为刚需消费者准备的。既是刚需，那怎么又会成为行业发展趋势呢？

再比如，专家又说整装发展是因为消费者年轻化。我们一直在说消费者年轻化的问题，从80后说到了00后。我们知道现在的年轻人更加个性张扬独立特行，基本上是“我的地盘我做主”，怎么会遇到装修就一下子就变懒了，就变得不想有主张了呢？

另外再看看那些依靠电视广告做整装的公司，他们的顾客大多是老年人。还有，我们的调查也显示，60后选择全包服务的比例要远高于90后。这又怎么解释呢？

所以，建立一套可靠的行业发展理论，是非常重要的，也是非常必须的。

泛家装行业发展理论能加强对行业属性的基本认识

我们常说要“牢记初心，不忘使命”。可是，我们连自己是什么行业都说不清楚，怎么来“牢记初心不忘使命”？

长期以来，我们都认为我们行业是家居行业，我们的企业是家居企业，我们的经销商是家居经销商，我们的产品是家居产品，我们的商场是家居商场。

于是，我们发展出一整套家居产品的运营模式，我又称之为单品类经营模式。这就是：家居企业生产单品类家居产品，然后组织自己的经销商在各地家居商场开设单品类家居品牌专卖店，经销自己的单品类家居产品,最后还有家居服务。各地家居商场也是按品类划分商场区域来进行销售。

这是由“家居”思维主导的行业运营模式。在这样的思维模式下，我们只有家居产品的生产、销售和服务。所以，我又称“家居”思维是产品思维。

比如说，我们看到不在少数的文章谈行业发展，整篇文章洋洋洒洒好几千字，基本上看不到“家装”或“装修”的字样，都在谈怎么生产怎么营销家居产品的问题。他们实际上都还在谈怎么去巩固单品类经营模式的问题。这是我们行业发展的方向吗？

再比如，传统大家居战略，最后发展成为多个单品类战略。为什么？实际上这还是“家居”思维的作用。大家居战略属于新品类拓展。可是，我们并没有围绕家装消费者“装修一个家”的基本需求来思考应该怎么做，而是从家居产品的生产和经销出发来实施。这样你当然需要首先解决生产问题，然后就是经销问题。企业原有品类的经销商大多可能不愿意经销新品类的产品，于是就只能重新招商。于是，新品类产品的生产和经营又回到了单品类经营模式的老路上去。

那么，应该怎样来认识我们行业的属性呢？

为什么我们的消费者是家装消费者，而我们的行业却是家居行业呢？我们究竟应该根据什么来认识和定义我们的行业呢？对这个问题的答案可能只有一个，这就是根据我们消费者的基本需求。

德鲁克说：企业的使命是定义顾客。

行业的使命也应该是定义顾客。所以，行业的属性必须根据顾客的基本需求来定义。

我们的消费者是家装消费者，他们的基本需求是“装修一个家”。所以说，我们行业就是家装行业。为了区别传统的家装行业，我在2014年首次提出了“泛家装”的概念。

我们行业的发展使命，就是帮助家装消费者更好地装修他们的家。

（泛）家装思维是用户思维。它使我们时刻想到的是家装消费者“装修一个家”的基本需求。

比如说，如果从“装修一个家”的基本需求出发，大家居战略就不会做成多个单品类经营，而是会做成多品类集成。而多品类集成的关键是集成而不是多品类。试想一下，如果从集成的目标出发来做大家居，我们又怎么会把大家居战略做成多个单品类经营模式呢？

在“（泛）家装”思维下，家居产品只是家装材料而已。所以，家装材料的经营必须服从家装运营的目标。如果是家居思维，那我们得到的解决方案可能只是局部的优化方案，而这个优化方案，基本上不可能是全局的优化解决方案。

比如说，我们在家居思维下谈单品类专卖店的营销，可是单品类专卖店应该是要在行业发展中逐渐被多品类集成经营模式所取代。那单品类经营模式的优化又有什么意义呢？

既是（泛）家装行业，那我们又应该如何来定义行业的运营结构呢？

如果我们把整个行业看作是一家家装公司，那行业运营就是家装要素的有效组织。家装要素包括设计要素、材料要素与施工要素这三大基本要素。不同的行业运营结构，则表现为家装三大基本要素的不同组织方式。行业变革的内容，也就体现在这三大家装基本要素组织方式的变革上。

通过家装要素组织方式来解释行业的运营结构，应该是我的理论独创。这样，我们就能够系统性地以及结构性地探讨行业运营和发展的问题。

思维系统性，就是指在思考运营和发展的诸多问题时，我们不会从一个片面，比如说家装材料（家居）的运营来看问题，而是首先把握系统的家装要素组织方式，然后再在既定的家装要素组织方式结构中，来探索家装材料要素的运营模式，从而能够更好地发现问题，进而寻找到有效的解决方案。

比如说，如果我们单就家居运营来思考，我们可能很难发现单品类经营模式的严重弊端，而只是在发现家居运营模式中的一些问题并寻找解决方案。然而，这样的解决方案，并不是行业发展所需要的解决方案。

所谓结构性，是我们能够较好地从家装设计要素、材料要素以及施工要素这三方面的组织方式及相互关系，来认识和思考行业发展的问题和解决方案，而不是想到哪里说到哪里。并且，这样寻找到的解决方案，也应该是结构化的，即是有关家装三大基本要素之间关系的描述。

家装要素组织方式是一个既定事实，不管这样的组织方式是什么，甚至是不管其中描写的家装基本要素是否存在（因为不存在也是一种组织方式）。但是，我们又应该如何来判断家装要素组织的有效性呢？

用户体验和运营效率

我是从两个方面来进行判断的：一种家装要素组织的有效性，则表现为更好的用户体验和更高的运营效率。

当初我提出更好的用户体验和更高的运营效率，并不是用在对家装要素组织有效性的判断上，而是为了认识什么是互联网发展。 2015年5月，在一次有关互联网家装发展的会议演讲中，我用“一个中心两个基本点”来解释我对互联网发展的认识。

“一个中心”是指互联网的中心功能，这就是信息互动。而“两个基本点”则是指互联网发展的两个基本目标，即更好的用户体验和更高的运营效率。事实证明，这个“一个中心两个基本点”是迄今对互联网发展最简洁明了的定义和解释。

后来在我对行业发展、互联网家装发展、整装发展以及新零售发展等一系列的研究中，发现这两个基本点都是共同的基本目标。所以，在我的研究分析中谈得最多的，就是更好的用户体验和更高的运营效率。

我把更好的用户体验和更高的运营效率看作是衡量行业变革的两把尺子，来解释为什么我们需要变革传统家装要素组织中的一些不合理的组织形式，为什么未来的家装要素组织形式应该是那样的。这样一来，我对行业变革的方向就有了很好的把握。

很多人说现在的行业发展是不确定的。我不认同这样的观点。因为当我建立起泛家装行业发展的理论体系后，我就能够较为有把握地预测行业变革的方向，甚至是一些具体的内容。事实上，在过去的几年里，我就多次成功地预测了行业变革所发生的具体内容。

当然，这个理论体系里不包括时间因素，所以我拒绝对事件发生的时间做任何预判。

至此，有关行业发展就有了基本的理论框架。

我从家装消费者“装修一个家“的基本需求出发，得到我们的行业就是（泛）家装行业。又通过家装要素组织来定义行业运营结构，并通过更好的用户体验与更高的运营效率两个基本衡量标准来判断家装要素组织的有效性，从而就能够确定行业变革的发展方向。

我们泛家装行业发展的原点和中心，就是家装消费者“装修一个家”的基本需求。行业发展的结构，就可以从家装三大基本要素的组织来进行描述。各自组织方式及其相互作用的有效性，就可以从用户体验和运营效率两个方面来分析判断。

如果我们把行业的运营看作是一台机器，那行业内的各个企业，就可以被看作是这台机器上的不同零部件。企业运营的功能，也就是能够使行业家装要素组织有效发挥作用。不同的家装要素组织方式形成不同的机器，也就需要不同功能的企业来发挥作用。

行业变革，可以看作是家装要素组织形式的变革。企业的变革，应该被看作是根据行业不同家装要素组织的需要来改变企业的功能。而行业变革或企业变革的目的，则是实现更好的用户体验和更高的运营效率。

当我们用这样的理论来对行业进行分析时，我们就能够具体说出行业传统的家装要素组织形式有什么问题，应该如何变革，未来家装要素的组织形式又应该如何。这样就回答了这样几个问题：行业为什么要变革？怎样变革？行业的未来发展是怎样的？

行业为什么要变革

经常有人分析行业变革的原因，头头是道，什么消费升级、消费者年轻化、精装房政策、存量市场、技术革命，等等。可是问题是：如果没有这些原因，我们行业是不是还会有变化？是不是还应该变革？

毛泽东在《矛盾论》中这样说：外因是变化的条件，内因是变化的根据。外因通过内因而起作用。

泛家装行业变革的内因，就是传统家装要素组织形式出了问题，或者说，就是传统家装要素组织方式用户体验差，运营效率低。

首先的问题是：传统家装要素组织方式是怎样的？

我把传统家装要素组织方式定义为单品类家装材料经营模式。这里有这样几个要点。

1.传统家装要素组织是以家装材料要素的单品类经营模式为主导。这实际上也是为什么我们习惯称我们行业为家居行业的主要原因。因为所谓“家居”，实际上就是家装材料。

2.传统家装公司主要是组织家装施工要素的。传统家装公司主要是做半包和清包家装服务，这实际上就是施工要素的组织。

3.设计要素是缺失的。为什么？因为我定义的设计要素是对家装所需家装材料的集成组合方案，需要与家装材料直接挂钩。而传统家装要素组织中，家装材料的集成组合是由家装消费者通过自主选购过程来完成的，而这一集成过程却是非专业性的设计。

什么是家装材料的单品类经营模式？简单地说，就是家装材料企业生产单品类家装材料产品，然后通过自己的经销商在各地家居商场开设单品类品牌专卖店，经销单品类家装材料产品，而各地的家居商场也是按品类划分区域来经营。

我们的第二个问题是：传统家装要素组织形式的用户体验如何？

记得这样一点，传统家装材料单品类经营模式的一个基本假设，就是满足家装消费者个性化需求。有关这一点，我有文章《对“满足个性化需求”思维的反思》对此问题进行专门分析。

试想家装消费者拿着装修效果图来到家居商场选购家装材料，假定他要选购瓷砖。这时他有三个关键问题需要有人帮助回答：我应该购买哪个品牌的产品？我应该购买这个品牌的哪款产品？什么价格是合理的价格？

我把这三个问题简单归纳为“什么品牌”、“什么产品”和“什么价格”。请问，家居商场有人帮助消费者回答这三个问题吗？没有！甚至整个行业也没有人站在消费者的利益立场上帮助消费者回答这三个问题。

于是，消费者只能求助于家装公司的专业人士。可是几乎所有家装公司的专业人士都把消费者往坑里带：谁给的回扣多就推荐谁家的产品。

原来传统家装消费猫腻多的主要原因，不在家装公司而在家装材料单品类经营模式！

请问，这时家装消费者能够有好的用户体验吗？

这还不是最糟糕的。更糟糕的是，家装消费者装修一个家要购买20个品类（记得这里20是个虚数）的家装材料产品，所以他那“什么品牌、什么产品和什么价格”的三个问题要问上20遍，并且至始至终没有人站在消费者的利益立场上帮助他回答这些问题，所以消费者明知家装公司的专业人士会把自己往坑里带，但也只好问他们。

在这样的消费场景下，家装消费者能够有好的用户体验吗？

接下来的问题是：单品类经营模式的运营效率怎样？

我们常看到高铁站航站楼遍布家装材料企业的广告。为什么我们这样一个企业规模普遍不是很大的行业有这样多的广告？

都说泛家装行业是“大行业，小企业”。这样的描述实际上并不全面。我们行业实际上是“大行业、多品类、小企业”。家装材料分20个品类之多。单品类经营意味着单品类竞争。所以我们看到的广告是20个品类竞争的广告。

这也意味着，消费者装修一个家需要承担20个品类市场竞争所需要的营销获客支出，以及20个品类经营场地租金人员工资以及其他经营费用。

我们常说家装材料是“消费者买的贵，经销商不赚钱”。为什么？因为单品类经营模式的经营成本太高了。

单品类经营还意味着单品类服务。而装修一个家却是家装材料的多品类集成服务过程。所以单品类服务模式也造成人力和时间上的浪费。其他不谈，只是考虑将家装材料送到工地一件事，单品类经营是单品类送货上门，而多品类集成服务可能只需要2～3次送家装材料产品上门。

还有设计。装修一个家原则上最好只有一次设计，也就是我说传统家装要素组织中缺失的那个装修空间的多品类集成的整体设计。而单品类经营模式下却是缺少这个装修空间的总体设计，有的是更多的单品类产品的销售设计。这不仅是极大的浪费，而且也导致装修效果的不尽如人意。试想，我们将这些单品类设计出来的产品集成到一个装修空间，可能是一个满意的装修空间的设计吗？

传统家装变革的方向在哪里

我们当前行业发生的这场变革，是由互联网发展而引发的。

首先是电商发展，它是对家装材料单品类经营模式的改进。通过互联网的应用，在传统单品类经营模式的基础上，提升了用户体验和运营效率。但是，电商发展并没有改变传统的单品类经营模式。

然后就有了互联网家装。

很多人都是从互联网的角度来认识互联网家装，比如说互联网的线上获客等。这样的认识是错误的，至少也是不完全的。

互联网家装的实质，在于标准化的家装运营。如果我们从家装要素有效组织的角度来看，互联网家装，以及与其一脉相承的整装运营，是一种新型的家装要素组织形式。

互联网家装的一个显著特征，就是其按平方米报价的主材包。我们应该怎么来认识这个标准化的主材包呢？

如果我们对照传统家装要素的组织方式，就会发现这个主材包实际上是在行业发展历史上，第一次有人站在消费者的利益立场上帮助消费者回答了“什么品牌、什么产品和什么价格”这三个问题。

所以我说，互联网家装是一场思想革命。

这场思想革命的本质，是家装公司开始站在家装消费者的利益立场上，帮助消费者挑选家装材料。所以，互联网家装以及整装开始运用设计主导权，对家装材料实施多品类集成运营了。

设计主导权与多品类集成是相辅相成的。没有多品类集成，也就没有设计主导权。而家装材料的多品类集成是通过设计主导权来实现的。

互联网家装与整装是对传统家装材料要素组织形式的变革，由传统的单品类经营模式变革为多品类集成经营模式。

这就是当下行业变革的实质。

为什么传统家居市场销量急剧下降？主要原因，就是家装材料要素的组织，由传统的单品类经营模式中的家居市场销售，变更为家装公司的多品类集成经营。

互联网家装及整装的多品类集成经营模式，提升了用户体验和运营效率。

那么，讲到这里，针对泛家装行业的变革未来趋势是怎样的？

2018年底，我发表了《泛家装行业发展十大趋势分析》，系统阐述了未来家装要素组织形式的发展趋势。

从家装要素有效组织的发展来看，未来行业发展具体有两大趋势：一是家装材料的多品类集成发展；二是施工要素组织创新。

家装材料的多品类集成发展与整装发展在相当程度上是一回事。但是还有更多的细节：首先，单品类生产与多品类集成经营开始社会化分工。这将逐渐打破传统单品类经营模式；其次，多品类集成导致家装材料企业数量大幅度减少。因为是专业的多品类设计集成，那些不提供特别价值的大量家装材料企业就会逐渐被淘汰，再者，传统家居商场迫切面临变革，多品类集成型的商场将逐渐替代单品类经营模式下的传统家居商场；最后，单品类家装材料品牌逐渐退出市场竞争力的中央，取而代之的是多品类集成品牌。

就家装施工组织创新来看，将出现这样几个趋势的细节，家装施工要素的组织将通过“滴滴装修”信息化管理平台来完成。这个平台逐渐会过渡到第三方独立运营；家装公司将逐渐成为家装材料的多品类集成经营商。

换句话说，未来家装公司应该是卖多品类集成整装产品的，而施工则交给第三方“滴滴装修”平台来运营。这样才符合“更好的用户体验和更高的运营效率”的家装要素组织基本原则。