决胜未来华为的底牌

余胜海

德国哲学家马丁？海德格尔曾用理性的推理详细地讨论了死的概念，并最终对人如何面对无法避免的死亡给出了一个终极答案：生命意义上的倒计时法——“向死而生”。海德格尔是站在哲学理性思维高度，用“死”的概念来激发人们内在“生”的欲望，以此激发人们的生命活力。

美国禁令一出，华为的一众供应商们快速响应，断供潮一波接着一波，似乎将华为往死里整。目前，对华为而言，最重要的是活下去。长期要研究的则是如何活下去，寻找活下去的理由活下去的价值。而未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。

争夺未来人才的机会窗

任正非认为，“活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。”而竞争的本质从来都是人才的对抗。美国之所以强大，关键在于美国拥有适合人才成长的土壤和机制。所以，华为要向美国学习，要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。

在华为内部2018年IRB战略务虚研讨会上，任正非要求做好三个战略准备：一是重视体验，以商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值作为战略目标，视频技术将远远超过人眼需求，是一个战略城墙口;二是每条战线要收缩一些边缘性投资，在关键领域加大投资，避免生命线被卡住;三是现在和美国赛跑，已经到了提枪跨马上战场的时候，美国排外，会有一大批科学家离开，我们要改变用人的格局和机制，敞开心胸，容纳人才，“他们想在哪儿，我们就安置在哪儿”。

尤其是第三点，任正非讲得非常精彩：

现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来，我们一定要改变用人的格局和机制。我们要敢于团结一切可以团结的人，我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。第二次世界大战后有一次人才大迁移，是300万犹太人从苏联迁移到以色列，促进了以色列的高科技发展;现在美国这么排外，有一大批科学家会离开美国，好在我们在世界各国都有科研中心，他们想去哪儿，我们就可以安置在哪儿。要敢拥抱这第二次人才大转移，我们有钱，又有平台，为什么不能，为什么要错过天赐良机？只有这样我们才能获得对未来结构性、思维性的突破。小家子气是交不到朋友、学不到东西的。

我们一方面要在内部识别合适的人做合适的工作，另一方面也要对优秀的人给予肯定，不要论资排辈。我们在硬件领域好一点，在软件领域更要讲质量管理，宁可让考核骂，也不要在用户侧体验不好。软件在华为为什么不成功？要考虑人力资源机制，不能完全怪员工。

我们公司整体情况是好的，整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。大家要不断研究，加强国际交流，不断开放思想。我们只有敢于敞开心胸，容纳人才，我们才有未来。

任正非对于人才一直求贤若渴，爱才如命，坚持用最高的薪酬，找最优秀的人才，不惜代价争夺未来人才的机会窗。

为了吸引全球更多的人才加入，华为打破组织的边界，包括合作的边界、地理的边界和文化的边界。

2019年，华为给应届大学毕业生开出了201万元的年薪。未来，华为针对天才少年还将开出更具吸引力的薪酬。

众所周知，目前华为因为美国的打压处于非常时期。

在此背景下，华为启动顶尖人才招聘计划，其目的在于“让这些天才少年像‘泥鳅一样，钻活华为的组织，激活华为的队伍”。

任正非还表示，更希望把世界人才吸纳到中国。关于人才招聘，华招统计、数学方面的人才很好招，因为全世界这方面的博士很多，特别是这些年我们国家发展起来了，大量的人才回国，这对我们国家来说是一机会。正如任正非所说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

让人才雇佣资本

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一。任正非前瞻性地提出人才是第一資源，是企业最重要的资本，人力资本的增值要优先于财务资本的增值的目标。

创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。华为就凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘几百名大学生，甚至一次性招聘5000人。

1996年任正非邀请中国人民大学六位教授撰写《华为基本法》时，创造性地提出了“知本主义”的概念：知本主义，知识就是资本。

任正非所倡导的“知本主义”不是资本主义，不是人本主义，而是知本主义;华为的价值分配理论，可以称为“知本论”。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。

他认为，“过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值”。

在明确提出“知本主义”的概念之前，任正非就有了一种当时还无法用语言和文字表达的理念和机制。华为在创立初期就设置了以劳动为本的产权结构，让员工在企业拥有股权。在提出“知本主义”的概念之后，任正非在各种场合多次讲到，高科技企业就是要“以知为本”。要让员工为客户创造价值，就应该承认知识的价值及其具有的巨大力量，要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。员工贡献多，就多拿钱，让知识不断增值。

任正非倡导的“知本主义”实践的真正意义在于在知识和资本（股权）、知识和管理（职权）之间打开了一条通路。关键不在“钱”字上，而是在“权”字上。华为既不完全否定财富的力量，又创造了“知识使人获得权力，权力又使人获得知识”的全新的思维模式。