企业初创期内部控制体系建设的几点刍议

林小宜

初创期是企业发展夯实基础的阶段，无规矩不成方圆，应当参照企业内部控制基本规范及配套指引，及时建设适应企业初创期的内部控制规范体系。内部控制体系框架以促进实现企业发展战略为指导思想维持稳定性；具体业务实施相对动态化的控制管理，强调适应性，适时评估，及时调整。

一、稳定的内部控制体系框架

企业融合维稳发展战略、企业组织架构、人力资源、社会责任和企业文化几大方面，建设稳定的内部控制体系整体框架。

1.明确企业发展战略，制定发展目标

发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。它的制定必须是严谨的，客观科学的。根据发展战略制定发展目标，分解落实目标，确定每一阶段需要完成的目标，分析可行性，制定工作计划，编制预算，有序开展生产经营管理工作。阶段性的发展目标因内外环境发生较大变化时可作适当的调整，但发展战略必须保持稳定和明确，确有需要调整时，应当经过充分的论证和评估，按照规定的权限程序做出调整。发展战略频繁变动，使企业难以统一思想，经营方向无法把握，资源浪费，严重影响企业的成长。

2.建立清晰的组织架构，明确权责分配

初创期常有人力资源相对不足，一人多岗的情况，内部职能结构可以精简，但治理结构必须清晰，明确权责分配。严格执行制衡性原则，注重决策权、执行权和监督权的相互分离，制定简洁的组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。重点管理三重一大的决策审批流程。合理设置岗位职责，不做随意调整，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

3.人力资源管理是企业核心管理部分

加强人力资源建设，充分认识人力资源对实现企业发展战略的重要性。企业应当制定人力资源能力框架要求和总体规划，结合初创期生产经营的实际需求，制定阶段性的人力資源开发计划，开发计划应有一定的前瞻性，充分考虑企业近期和长远的发展需求。严格关键岗位人员的选拔任用和完善退出机制。制定与能力业绩挂钩的薪酬制度，建立员工培训长效机制，关注员工自身成长，减少企业人员的流动性。人力资源管理是企业核心管理部分，对企业成长发展举足轻重，不同的企业性质影响企业人力资源的管理模式，但“以人为本尊重知识尊重人才”，应作为人力资源管理不变的主旋律。

4.履行企业社会责任与培育企业文化息息相关

企业通过市场的经济活动进行交换，来获取自身的发展，决定了企业为他性和服务性的特征，但是这种经济活动，目的是追求自身的利益，具有为己性和牟利性，两者既矛盾又统一，企业只有做好为他性和服务性，满足了市场需求才能获取利益，发展自身。遵纪守法诚信经营，重视生产经营质量自觉维护市场经济秩序，是企业应尽的责任，也是企业作为经济主体的内在本质要求。企业应维持正确的经营理念，关注环境保护与资源节约，重视员工权益福利，安全生产，不断提高生产服务质量。

二、具体业务相对动态化的内部控制

企业在性质、规模、经营范围和业务特点上各不相同，针对具体业务和事项应用的控制手段和方法应当强调适应性，适应企业自身的经营实际。《企业内部控制应用指引》对多数企业普遍存在的业务制定了相应的指引，供企业参照执行。本文主要阐述企业初创期在资金活动、销售管理、采购业务、财务报告、预算管理、信息与沟通等业务内部控制的一些观点。

1.资金活动控制

初创期企业资本金多来源于权益融资，经营未形成规模、收入少、筹资难。资金活动的控制应当首先关注资金的合理调度，结合预算控制统筹协调内部各机构在生产经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，保证企业正常经营的资金需求。投资决策应当谨慎，科学分析可行性，综合考虑企业整体资金链，投入的资源成本和产出的效益之比，客观评估自身的经营能力和风险承受能力。财会部门充分发挥财务管理的作用，重点管理资金的收支、运用，及时编制会计信息分析反映企业财务状况经营成果，发现具体的资金问题，及时反馈及时采取措施处理，全面提升资金营运效率。根据企业规模设立不相容部门或岗位对资金营运情况进行有效控制，确保资金及时收付、实现资金的合理占用和营运的良性循环。

2.销售管理控制

企业销售商品或提供服务，优良的质量和服务是基础。初创期在市场预测、销售渠道、销售策略等方面处于探索积累经验的阶段，内部控制首先应把好质量服务关，强化质量和服务的管理。关注定价机制的合理性，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用多种营销方式，提高市场占有率。应当同时关注客户的资信情况，针对初创期多为新开发客户的实际情况，制定相应的信用方式和保证制度，逐步建立客户的信用档案，防范只追求销售业绩而忽略信用管理造成款项无法收回的情况。财会部门办理资金结算监督款项回收，分析收益情况，及时提供有效的财务信息，为管理层及销售部门制定销售策略，调整营销方式，控制销售费用提供参考依据，在业务的开展实施中评估、调整、完善销售业务的内控制度。

3.采购业务控制

进行充分的市场调查，密切关注市场趋势的变化，选择优质的供应商和合理安排采购计划是采购业务控制主要的关注点。采购计划影响选择供应商，供应商的优劣又会影响采购计划的安排，两者应当结合考虑。初创期企业市场议价能力低，又是产品和市场开发的重要阶段，在选择供应商时，价格是重要的考虑因素，供应商的供货质量、资信、经营状况也同样重要，价格影响更多的是短期成本利润，而选择优质的供应商，建立良好的合作关系，则更多影响企业长期的利益和发展。

4.有效使用财务报告

企业应当设立规范的会计系统控制制度，明确会计业务流程，制定相应的岗位和岗位职责。严格财会岗位人员任职要求，落实岗位责任制，及时、真实、完整、准确登记企业发生的各项经济活动。会计核算和财务管理适度分离，使会计核算的真实、完整、准确性，得到有效的监督。根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制的财务报告，才能真实、完整、准确反映企业财务状况、经营成果、现金流量，供管理层有效使用，分析企业经营管理状况，借此反映内控制度的适应性和有效性，发现问题及时调整和进行补救措施。企业定期的财务分析应当形成分析报告，构成内部报告的组成部分，及时传递给企业内部有关管理层级。企业的生产经营通过分析、修正、提高，再分析、再修正、再提高的良性循环不断发展。

5.全面预算控制

企业初创期预算目标倾向于产品和市场的开发，在确定预算目标的合理性、编制的科学性和执行的刚性上，存在一定的难度，因此更不能忽视全面预算控制，应当设计符合自身业务特点和管理需要的预算控制方式，重点管理实现预算目标的资源需求和配置，实时跟踪预算目标实现的关键性指标，刚性控制和柔性控制有机结合。通过全面预算管理和控制，加强各部门沟通和协调，更好地促进各部门明确目标，相互理解，行动一致。

6.信息与沟通

企业内部信息及时有效地传递与沟通，能协调各部门间的工作安排加强合作提高效率，使重要信息得到及时反馈。内部控制应当关注信息传递的途径和保密性，既要保证有效信息能够有通畅地传递途径也要防范经营信息泄露对企业造成损失。企业应当定期将生产经营管理信息形成内部报告，内部报告的形式可以灵活多样，贴合企业具体经营情况，通过多种方式广泛收集合理化建议拓宽内部报告渠道，与分析报告相互补充。开发企业整体信息系统，能够促进企业有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为因素。但企业初创期生产经营管理流程还在不断调整完善中，企业不应急于整体信息系统的开发建设，避免出现开发的整体信息系统未能适应企业的发展，无法提高管理水平反而形成信息孤岛的情况。核心部门可先利用市场上已开发的应用软件，通过岗位管理和信息管理互相补充，建立多个内控管理系统，在企业的生产经营管理业务流程逐渐规范化后再开发整体信息系统，集成多个内控管理系统形成企业整体管控体系。

企业初创期，是产品和市场的开发阶段，又存在有内部资源少、配置资源并发挥生产竞争力的能力和经验相应不足的内部环境特性，本文提出的几点刍议，仅为此时期的企业建设内部控制制度提供借鉴，内控制度的建设应当随着企业资源生产力竞争力的变化不断评估和完善。

（本文作者单位：肇庆市高要建投投资开发集团有限公司）