三招构建强招聘力

彭荣模

当我们去探讨如何招聘到适合企业需要的人才时，常常习惯性地从优化和拓展招聘渠道、加大招聘广告的力度、提升招聘专业人员的能力等方面去思考。这些工作当然非常必要，但往往难以收到预期的效果。原因何在？根本原因在于企业的整体招聘能力不足。

在人才抢夺战日益激烈的当下，要在这场战争中取得胜利，首先需要战略性的思维。单靠提升招聘人员或者招聘工作某一方面的优势，已很难赢得持久的竞争力。因此，我们必须着眼于系统地构建强大的企业招聘能力。而企业招聘能力的建设，最终就是要解决三个关键问题：招得到、招得好和留得住。

系统性的企业招聘能力，不是个人的招聘能力，它主要包含企业的招聘方法体系建设、招聘队伍建设和雇主品牌打造三个重要的维度。

招聘方法体系建设

体系建设，就是要建立一套结构化的招聘选才模式、流程、方法、工具及实施管理体系。

长期以来，很多企业对招聘工作的重视度不够，缺乏统一规范的招聘模式与方法，因此，招聘工作的质量主要依赖于招聘人员的个人能力、素质与经验，招聘的質量很不稳定。

“结构化的优，远胜于个人的优”，当今企业界被反复证明最可靠的招聘选才模式，是结构化招聘选才模式，它能有效规避因操作者本人的能力经验不足导致对招聘结果产生过大的影响。结构化招聘选才，就是要将公司招聘的模式、流程、方法、工具及实施过程做到规范化和标准化，参与者必须按照统一的要求执行，不能随心所欲擅自而为。当然，这套体系首先需要设计得比较优良可靠，并在实践中不断加以优化。

要做到招聘选才工作的结构化，企业人力资源部门特别是负责招聘工作的专业人员必须抓好体系建设工作（见表1）。

表1 企业招聘体系建设工作要点

通常，结构化招聘在实践中用得最多的就是结构化面试环节。结构化面试有各种流派，笔者推荐使用由IBM归纳总结出的一套经典的结构化面试方法——行为逻辑面试（简称BBSI），BBSI曾被评为“全球最佳面试法”，其核心有两个：抓住应聘者的行为，即本人过去亲身经历的、具体的事，避免概念应答；判断应聘者各种信息的逻辑一致性，比如文字、话语与行为信息是否前后一致，尤其要看这三类信息能否相互印证。

为应对人才竞争日益加剧的困境，企业必须不断创新招聘模式与方法。包括创新招聘的组织分工，打造立体式、多元化的招聘渠道，实施项目化运作，重视社交化平台招聘，采取大数据技术挖掘人才，以及定向挖角等等。

更为重要的是，企业要不断更新和调整招聘理念。要知道，连华为、小米这样的知名企业都提出了招聘“合伙人”而不是招聘“员工”的理念来提升招聘的成效。

比设计招聘方法体系更重要的是有效地执行。不少企业虽然建立了较完善的结构化招聘体系，但却没有认真执行。问题就在于，很多招聘人员一开始没有感受到这套体系的价值，反而觉得其操作繁琐，加之人力资源部门不能坚持推行，最终回归到随意招聘的原始状态，致使所有的体系建设工作都付之东流。

招聘队伍建设

再好的方法体系，也要靠高素质的人来执行，才能取得好的效果。建构企业招聘能力的一个至关重要的维度，就是要建立一支高水平的招聘队伍。

企业应该建立一套招聘人员选拔、培养、考核及激励淘汰机制。

●专职招聘队伍建设

以人力资源专业部门人员为主，但不要局限于招聘专员。

不少企业人力资源专业人员其实在招聘选才工作方面并没有接受过严格的训练，既缺乏系统的思维，又不具备实操方法与经验，因此必须加强对他们的培养，不但要系统全面地培养招聘专业知识、方法与技能，还要培养周延知识与技能，包括商务礼仪、心理学、项目管理与统计分析等。

●兼职招聘队伍建设

企业只靠人力资源专业部门根本无法完成招聘工作，一是因为人手有限，无法完成短时间、大批量的招聘任务，比如校招、大型现场招聘会等；二是因为他们对很多岗位的具体要求不如用人部门了解，需要用人部门亲自来考察甄选。

企业兼职招聘队伍首先必须涵盖各级、各部门、各项目的负责人，因为“穿鞋的才知道鞋合不合脚”，只有用人部门的负责人最清楚岗位的任职要求，所以用人部门承担招聘的第一责任。然而，很多企业的直线经理都不太愿意参加招聘工作，觉得这本该是人力资源部门的事情，不太愿意花时间来“帮忙”。

华为轮值CEO郭平曾在华为内部明确指出，“建设团队和组织是主管的第一职责”，要求主管必须“主动投入时间、精力去找人，更要有识别人才的能力”。

表2 表现考核招聘人员水平的四个维度

除了部门和项目负责人，还可以选拔、培养一些工作出色的普通员工成为兼职招聘官。

●对招聘人员的培训考察

对所有专、兼职招聘人员都要事先进行认真、规范的培训，切忌在招聘工作开展时临时上阵、胡乱操作。企业对招聘人员的培训也要做到规范化和标准化，明确培训的目标、内容、由谁来做培训，以及如何考核等等。

总的来说，对专职招聘人员培训的内容会更全面、深透，涉及企业招聘的系统知识与技能；而对于兼职招聘人员的培训，大多集中在面试方法、技能上。接受培训后的招聘人员，更重要的是在招聘实践中去应用和提升，公司要通过实证考核来评价招聘人员的工作质量。

●建立招聘官激励与淘汰机制。

对招聘队伍进行管理的一个重要体现，就是建立并实施招聘官激励与淘汰机制。一方面，我们要通过招聘到的员工的工作稳定性与业绩表现，找出那些高水平的招聘官，给他们以精神与奖金激励，有些企业会为他们颁发“伯乐奖”，甚至分为钻石、金牌、银牌三种级别的“伯乐奖”。另一方面，也要建立淘汰机制，通过回溯分析找出并淘汰那些招聘判斷总是与实际表现不吻合、命中率过低的人。谷歌公司在这方面可称典范，他们建立了非常严格的可追溯（有详细记录）的招聘官淘汰机制。相关人员表示，我们“会记录每个人的打分状况，看你给高分的人最终录取了多少，你给低分的人淘汰了多少，如果一位测试员的‘命中率过低，那么我们还是请你不要面试了”。

加强雇主品牌建设

与其艰难地到处找人，不如让人才主动找上门来，而吸引人才主动上门的前提，是公司在就业市场有良好的口碑，即雇主品牌。对于一个公司来讲，必须站在战略的高度，从多方面立体建构企业的雇主品牌，以不断吸引潜在的人才投奔公司。

●重视雇主品牌的建设与推广

要从公司层面要求所有参与招聘工作的部门与人员努力为公司打造良好的形象，无论是流程的设计还是具体的操作，努力让应聘者有良好的体验，感受到公司的诚意、高素质和吸引力，即便是被淘汰的应聘者，也要努力使其对公司留下良好的印象。

同时，公司要给予精神与资源上的保障，有意识地对雇主品牌形象进行推广。比如IBM公司几年前就专门设计了“战备招聘营销经理”职位，通过行业演讲、大学生专项竞赛、各种媒体平台宣传等途径和方式，大力推广雇主品牌，吸引潜在人才。

●注重在职人员的口碑传播

很多企业长年穷于应付招人，却总是留不住员工，从而进入了一个恶性循环。其实招聘一个新员工并且培训合格的成本，远远大于留住一个老员工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把现有员工留住。

要留住员工当然受多方面因素的影响，最起码要做到重视在职员工，努力为他们提供良好的待遇和发展空间，让他们看到企业和个人会有更好的前景，最终让员工们感到公司是值得长期为之工作的地方，并且愿意主动推荐别人到本公司任职。

与此同时，要建立强有力的激励机制，让全体员工都参与招聘，愿意主动为企业推荐人才。只有这样，才能使公司吸引到源源不断的人才。

最后，如何来评定和检验企业招聘能力建设是否达到预期的水平呢？这需要对整个招聘体系的运作情况进行系统的总结、分析和评估，在评估基础上再不断改进和创新。这就要涉及流程组织总结评价、考察方法总结评价、过程控制总结评价、人员质量总结评价、成本效用总结评价。而分析、评估工作相对专业性较强，也是对系统更新更为重要的工作，就是用信度和效度检测来分析、评估公司所选定的招聘模式和考察甄别的方法、工具的合理性、可靠性与有效性，具体的检验评估方法在此不做详述。

当然，建构强大的企业招聘能力，需要一个持久努力的过程，绝非一蹴而就，需要企业在全面规划的基础上，按照轻重缓急，有计划、有步骤地推进。

作者 深圳市东方大成管理咨询有限公司总经理