BC一体化——门店赋能的最优解

吴哲

农业社会下，自产自销的商品交易是除了“以物易物”这一模式以外最简单的商业交易。

在过去，菜农A在某个摊位售卖自己的蔬菜，从A的角度看，他存在两种身份：既是品牌商（个人IP为产品背书）也是终端（摊位）。

从A的消费人群看，一定是先看到A摊位的品类（建立了认知），通过A的自卖自夸和跟摊主讨价还价（进一步强化了认知），最后决定消费（交易）。而地理原因决定了，这位消费者很大概率会进行复购，这样一来二去，摊主A会或多或少地给他让利（形成关系），而他很可能也会把A的摊位介绍给别人（实现裂变）。这种模式其实是最简单、最直接、成本最少的。品牌商（摊主A）可以直接与消费者建立认知、达成交易、形成关系。

但这种模式也是有弊端的：空间局限性。A摊位的辐射力是拥有一定半径的，而A处于圆心，A的客情关系、“粉丝裂变”也必然只会在这一半径中。

时间局限性。交易只能固定在某个时段，不可能24小时全天候交易。

交易的价值边界狭窄。交易仅限于“一手交钱一手交货”，摊主A无法通过消费者对于产品（蔬菜）的质量的反馈，调整产品（蔬菜）的品质，消费者就算和A建立了强关系，受限于A的影响半径，也无法给A带来更多的裂变。

到了工业社会，伴随着互联网时代的科技发展、深度分销、新技术的崛起，改变了这些局限性。

深度分销的出现使得品牌的认知半径、关系半径在纵向得以无限延伸；

在线交易的出现，使得交易不再受时间、天气等的限制，时间局限被打破；

生产力的提升，使得品牌商可以第一时间通过交易后的消费者信息反馈，决定是否调整产品方案，消费者倾心于某款交易后的产品，也很有可能会为品牌进行互联网上的传播，交易的价值边界被扩大。

角色剥离

这一时期，最大的问题出现了，品牌商终端的身份被剥离，品牌商与终端之间出现了各级别的经销商、代理商。这一问题又延伸出了后来一系列问题：

1.认知上，品牌商的广告策略是“空中轰炸”，在各大平台做广告，为自己在终端的产品推介，在一定时期很有效果，很多的大单品就是那段时期的产物，但随着参与者增多，成本逐步高企（那一时期，广告预算不过亿，怕是连央视的大门都进不去）。

2.交易上，消费者的付款对象是终端，而非品牌商，这样一来，品牌商对于终端的实际销量情况是不完全清楚的，终端、经销商在此背景下，很容易出现虚报销量，向品牌商要折扣、要优惠的现象，极大伤害了品牌商利益（其实此时真正清楚终端情况的是送货司机）。

3.关系上，品牌商与消费者建立的只是认知，真正的关系是终端与消费者建立的。

从这一时期看，深度分销下，品牌商其实一直在为终端作嫁衣，花了大价钱做空中轰炸，其实是在为终端促成交易，为终端建立关系。

施炜老师认为品牌商与顾客之间的连接，按内容及功能，在以往很长时间内，分为两个连接链条：一是使顾客产生认知的传播链；二是传递价值、使交易达成的渠道链。在过去，这两个链条是相互分离的，终端是两链条的最终合并呈现。终端是链条汇合点，站在品牌商的角度必须争取终端，必须把终端的认知、交易、关系站在品牌商的角度做出整合。

而社群的出现和刘春雄、牛恩坤老师提出的BC一体化，其实给了品牌商这一契机。

终端与品牌商的互惠互利

终端商为什么要建社群？品牌商为什么要做BC一体化？

站在终端的角度来看，店主个人的影响力和门店的位置其实决定了终端的辐射半径，可能是一个小区也可能是一所学校等，这个区域的销量总和是有边际的。而如果终端店主自营了社群，结果会是怎样呢？刘春雄老师说，社群是放大器。显然，店主运营了社群，终端影响的地理半径被打破，终端的销量半径理论上被无限制延伸。可以是其他市、其他省甚至其他国家，只要是他是你拉来的社群成员，他通过互联网在品牌商帮你搭建的云店下单交易，你都可以获得收益，至于物流、配送等方面的问题，终端店主也基本上不用考虑。所以，终端一定要拥有自己的社群，通过社群的裂变，创造无限的可能。

站在品牌商的角度看，BC一体化也同样是大有裨益的。而云店是实现BC一体化的标配，也是打通三度空间实现三位一体的关键。

一旦终端拥有了社群，品牌商帮助终端建立了云店，对于品牌商来说也是有好处的：

首先，牢牢把握住了终端资源，因为云店的存在，终端的位置、销量、数量等，对于品牌商来说就不再是秘密，信息更为透明。一定程度上，倒逼着终端店减少各种“小动作”，同时也削弱了经销商在信息方面对于品牌商的制约。

其次，把握住认知、交易、关系的环节。由于云店的存在，交易环节绕过了终端，是在品牌商和消费者之间直接发生的，同时，品牌商也可以根据云店信息建立自己的客户资源库，实现与每位消费者的直连，通过公众号、线上活动、线下体验等各种方式创建消费者的二次认知（第一次认知往往是终端社群店主普及的）、强化关系。

实现BC一体化，打通三度空间，对终端和店主来说，是互惠互利的。这一过程中，云店是标配，具体实现路径是品牌IP+门店IP+门店社群+中台团队。品牌有IP，可以吸引门店，门店店主是IP，可以组建价值社群，因为品牌商有中台团队，所以能激活社群，为门店赋能。

李渡的成功

简单复盘下李渡的成功，其实可以大概了解BC一体化运营的基本路径。

在品牌端，李渡打造了沉浸式体验，通过工业旅游的形式，打造品牌IP，召集一大批大IP、KOL，通过品酒、参观等各种方式，让他们和品牌建立认知，形成强关系，借助這些大IP、KOL的影响力，实现品牌的裂变传播，这是第一级；同样的，在第二级，也就是各大区域经销商层面，李渡也在加码体验，这一级的对象主要是针对大商、小商、终端开展的，旨在强化他们这一层面的认知和关系，形成传播裂变；在第三级，也就是终端层面，李渡为终端门店搭建云店，店主凭借自身的影响力和李渡品牌商的帮助，建立起自己的社群，而社群通过云店下单，李渡就进一步打通了和消费者之间的认知、交易、关系。

这三级层层递进，相互赋能，密不可分，没有第一级的深度体验，很难为品牌打造IP，形成品牌势能；没有第二级的体验，就很难和大商、小商、终端形成认知、关系；没有第三级的社群和云店，就做不了引爆，打通不了品牌商和C端的各种壁垒。

经销商的转型和终端裂变

品牌商做了一系列工作，终于拥抱了终端，但是终端不去实现社群引爆，对于品牌商来说也还是投入和收效不成正比的。引爆终端，最重要的是打造店主个人IP，通过个人IP实现引流社群，最终实现交易。打造个人IP的方式有很多，在目前看来，最有成效、最直接的方式就是直播。

首先，直播平台的受众是全网，也就是说门店店主的客源不再是门店周边，范围无限延伸；

其次，直播具有很强的交互性，消费者在与店主（主播）交流的过程中形成关系、形成对于品牌的认知，促使认知、交易、关系三者同时发生；

最后，直播可以带来视觉体验感，因为对于非门店客源来说，是很难去到店体验的，而通过店主（主播）在直播中的一些具体操作，他们最起码可以产生一种视觉体验。这种视觉体验的优势，在李佳琦直播涂口红的案例中，表现得非常明顯。

但此时，我们似乎忽略了一个问题，品牌商牵手了终端，那经销商岂不是被架空了？的确，一定程度上，经销商的作用是被分散了，但分散并不代表着经销商的存在失去了意义。对于经销商来说，此时的职能变了，经销商在这种模式下赋予的新职能就是辅助终端做引爆。

前段时间，我和牛恩坤老师到一家大经销商的公司交流学习，观摩他们的在线直播，该场直播是只针对本市的消费者，属于一种定向、区域性直播，旨在为他们在该地区的终端打样。直播前期，该公司从自己线下所有的KA做起，增加产品堆头，增加产品陈列，在产品的旁边展示出此次直播的相关信息和二维码，消费者扫码之后，终端建立社群。直播当天，公司请来了本地的网红作为直播主持，直播开始的预热阶段，社群开始向直播平台引流。直播期间，消费者通过云店下单，所有销量的实时情况，第一时间被后台也就是公司获取。该场直播进行了2个小时，带货近30万，也算是一个可圈可点的数据。

可见，在新模式下，经销商更要与时俱进，服务好下面终端的社群裂变，因为站在品牌商的角度看，下面无数的终端，品牌商不可能去一个一个进行培训、指导，这样，不仅费用成本高而且时间代价也很大，因此，只有靠手下的经销商，让他们去负责指导终端的社群运营服务和相关社群裂变。