组织的业障和轮回

袁航

亚历山大图书馆被烧之后，只有一本书保存了下来，但并不是一本很有价值的书。于是一个识得几个字的穷人用几个铜板买下了这本书。这本书虽然不是很有趣，但里面装着一个非常有趣的东西！那是窄窄的一条羊皮纸，里面写着“点金石”的秘密。点金石只是一块小小的石头，它可以将任何一种普通金属变成纯金。

羊皮纸上的文字解释说，点金石就在黑海的海滩上，和成千上万的与它看起来一模一样的小石子混在一起。但真正的点金石摸上去很温暖，而普通的石子摸上去是冰凉的。这个年轻人没有别的办法，只能一块一块地捡起来，用手来感知石头的温度。如果石头摸上去是凉凉的，年轻人就把石头扔进海里。

然后，他这样干了一个星期，一个月，一年，三年。终于，有一天，年轻人捡到了一块石头。这块石头摸上去是温暖的，这就是传说中的点金石！但是，在下一秒，虽然他心中大喊着“不要！不要！”但惯性使然，他依然把它扔进了海里……

《习惯的力量》一书中，杰克·霍吉把“习惯”比喻为飞驰的列车，惯性使人无法停步地冲向前方。前方有可能是天堂，有可能是深谷，习惯就是你的方向盘。“习惯”是潜意识的活动，就像人体各种软件的编程，一旦启动就按既定的程序演绎。

很多人可能认为，我们每天做的大部分选择都是深思熟虑决策的结果，其实并非如此。人每天的活动中，有超过40%是习惯的产物，而不是自己主动的决定。

这个40%的影响太大了！这种不假思索状态下的行为和思维反应模式，广泛存在于我们的个人习惯、组织习惯和社会习惯之中，但我们却很难对“下意识”做出风险防范。

比如在个人层面上，有的管理者会“下意识”地追求完美主义，强行增加不必要的价值；会“下意识”地作破坏性评论；会“下意识”地保留信息；会“下意识”地争强好胜……从而给团队带来困扰和伤害。

而在组织层面上，“下意识”的权力崇拜更会导致难以想象的组织风险。大部分的公司行为反映着公司过去的一般习惯，组织习惯减少了不确定性，让潜在的敌对团体或个人能够在没有组织的情况下休战，遵守停战协议，它提供一种粗糙的组织正义，把内部斗争限制在一定范围内。组织习惯和停战协议对各行各业都很重要。如果停战协议不公，那么在最需要组织习惯的时候，組织习惯通常会失控，危机由此产生。

陈春花教授在其专著《从理念到行为习惯：企业文化管理》的序言中进一步论述说：“理念与习惯正是文化取得结果的两个领域，企业文化的打造也必须从这两个领域出发，让企业的理念可以促进企业和顾客之间、与利益相关者之间达成共识；让企业的行为习惯落实到每一个员工的自觉行动中，最终成为员工的行为习惯。企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在，是具有自觉行为习惯的员工队伍。

一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快就会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。产生危机的根源就是企业没有形成真正具有核心竞争力的企业文化。”

人们的价值观、行为选择以及价值判断都存在于企业的每一个决策中，这些习以为常的行为习惯，正是企业文化最终的表现形式。不管我们讨论的是理念层面的价值观还是外化的可触摸的产品及形象，抑或是更深层面的基本假设，对于企业文化都只有下面这个理解能够让人满意：让理念转化为行为。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式，毫无疑问，企业真正有意义的竞争优势是员工的行为模式，企业文化成为决定组织成功的因素。

疫情之下，众多企业纷纷遭遇组织生命中的至暗时刻。但是，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无”。事物总是有着向其反面发展的强大惯性。风雨飘摇之时，正是组织习惯弱化、可以重新分配权责与定下更为公平的停战协议的时机。危机是非常宝贵的改变契机。领导者要抓住危机带来的转机，让组织上下都感觉有些事情必须改变，让每个人都变得更愿意改变，进而重塑组织习惯。

那么，为什么有的组织习惯性地成功，而有的组织却习惯性地失败，永远也抓不住那块“点金石”？业障，就是业已形成的障碍。是个人或组织的那40%的下意识的不良习惯带来的知与行的障碍。在这个至暗时刻，更需要审视我们的那些隐形的习惯（包括心智模式的习惯和行为模式的习惯），究竟是什么导致了我们今天的种种困顿。如果不能意识到这一点的话，我们就会一遍又一遍地踏入曾经走过的泥沼，遭遇一次又一次这样或那样的危机，生生世世不能解脱。这，就是轮回。