战略规划编制的研究方法探讨

摘  要：企业战略规划是企业未来三到五年内的战略方向和目标指引，其编制和实施关乎企业的长期生存和发展，越来越受到企业的重视。作者结合实践经验，总结归纳了当前大多数企业在企业战略规划的编制过程中存在的一些问题，探讨通过采用四种不同的系统性的研究方法，为企业全局性地制定出符合自身发展特点，并具备较强可执行性的企业发展战略规划提供参考借鉴。

关键词：战略规划;研究方法;可執行性

一、概念界定

企业战略是关于自身未来生存和发展的系统性思考，是企业经营管理的顶层蓝图，关乎企业长期的战略方向和目标，以及当前的战术和措施。战略规划的编制根据每个企业的发展现状和未来愿景有所不同，通常来说，企业战略规划内容主要集中在定方向、定目标、定业务、调结构等方面，即确定企业未来3-5年内的行业选择方向或战略目标，或业务升级或转型等核心命题，更通俗一点可以理解为解决企业的未来“干多少”“干什么”“怎么干”的问题。

二、特征描述

战略规划是一门系统的科学，其编制基础是企业的内部资源和外部环境，通过分析行业趋势，明确企业未来3-5年内的目标和任务，形成长期稳定的战略，来总领企业的全面发展。企业战略规划是企业科学决策、可持续发展的重要保障，其自身应具备系统性、明确性、稳定性、前瞻性、全局性等特性。

三、企业战略规划内容及步骤

企业战略规划的主要编制步骤如图所示：

企业编制的战略总体规划，应包含但不限于以下主要内容：

（一）公司发展现状及发展瓶颈分析;

（二）宏观经济环境展望、行业发展趋势分析，以及对公司造成的影响分析（机会和威胁）;

（三）公司发展愿景和使命;

（四）公司未来3-5年战略方向和目标，包括财务目标、人才目标等;

（五）公司业务发展方案和结构调整方案，包括发展哪些产业、放弃哪些产业、产业的合并重组等;

（六）战略目标实现路径规划（发展侧重点、扩张策略、客户和渠道策略），以及人、财、物、组织架构等资源配置;

（七）公司战略目标和行动计划分解等。

四、企业战略规划存在的问题

（一）战略与计划不匹配

许多企业在制定自己的3-5年战略规划后，无法做到年度战略分解，也就是与年度经营计划不匹配，这往往会导致企业的战略规划被束之高阁，不具备指导意义。例如某上市公司的战略规划确定的是企业市值和营业收入双百亿的战略目标，但在制定企业年度经营计划时，发现企业市值不仅仅与企业的基本面相关，还取决于投资者对行业的信心，仅仅满足营业收入的财务目标，根本无法满足投资者的期待，企业市值始终无法达到百亿目标，因而无法实现企业年度经营目标，这种情况下，我们就认为这样的战略形同虚设。

（二）战略目标时效性短

通常我们所说的企业战略规划指的是未来3-5年的长期有效的战略，但许多企业在制定战略目标时，仅仅考虑的是当前阶段的“稳发展”任务，没有对未来的行业发展趋势做精准的分析和判断，这就导致企业的战略规划表现出较大的局限性，企业难以适应变化多端的复杂市场环境。例如柯达胶卷，因为未能把握住数码相机的发展机遇，最终黯然退出市场。国内的许多企业也存在同样的问题，例如对电子商务的发展趋势判断不准确，导致他们在战略制定时仍以传统销售为主，势必要湮没在电商大潮中。

（三）战略编制主体不清

对于企业的未来是什么样，最清楚的应该是企业的创始人或者高层管理人员，但企业的战略规划却往往是由外部咨询机构来制定，作为战略实施主体的企业内部人员参与较少，这种模式的优点不少，但也存在着诸多问题。例如，在企业的内外部环境发生偏离时，外部咨询机构无法及时跟进调整，这就导致企业的战略规划可能会存在方向性错误。同时，企业是战略规划的实施主体，对战略规划的实操性应该具有话语权，而现实情况却是许多中介机构的战略规划编制是浮于表面，不切实际，对企业的实际经营指导性不足，可以说完全不具备可实施性。

五、研究方法探讨

编制可实施性强的企业发展战略规划，是企业明确自身发展方向，保持长期核心竞争优势的有效保障。本文试图探讨通过规范化、系统化战略规划的研究方法，来解决战略规划编制过程中存在的战略规划与经营计划脱钩、战略目标设置不合理、战略规划不具备可操作性等问题。

（一）顶层设计法

企业制定战略规划，必须遵循战略思考的逻辑体系，这时就需要企业的领导拥有全局思维。顶层设计法，即运用系统论的方式，自顶层开始的总体构想和战略设计，注重规划设计与实际需求的紧密结合，从系统和全局的高度，对目标公司的愿景、功能、结构、层次等进行界定、统筹考虑和优化。

顶层设计法的路径必须还要同步考虑企业所处的内外部发展环境，外部环境包括宏观、行业、市场、区域等维度，内部环境包括企业的发展历程、资源与能力、发展瓶颈等，从而挖掘企业的核心能力，并据此制定企业的业务发展规划和资源配置等支撑措施，这样战略规划编制出来不仅具备指引价值，也更具备实施落地的基础。

（二）目标路径法

目标路径法是指根据目标公司主要管理人员对企业的愿景，结合企业当前的发展实际和瓶颈，提出实现愿景的路径和方法，调整战略定位，论证发展目标，并在约束条件下明确实现目标的增长路径和发展策略制定实现战略目标的保障措施和支撑条件。

采用目标路径法为主来编制企业战略时，需要结合一系列的专业分析工具和模型，例如内外部因素评价矩阵、波特五力模型、波士顿矩阵、价值链模型、GE矩阵、关键成功因素分析、SWOT分析模型等。目标路径法可以系统性的对企业的特质进行梳理和分析，确定企业的优势和短板，从而搭建理论到实际的企业战略规划的发展逻辑和路径，将现实与目标的差距，用“路径”的桥连接起来，同时也使得企业的内部管理人员能将自己的愿景等观念，在战略规划报告中得以体现。

（三）假设驱动法

假设驱动法是指根据“以假设为前提，以事实为依据，结构化的论证”的研究思路，即对目标公司提出战略目标等假设，然后通过调研和访谈，寻求事实依据，从市场需求和内部资源条件匹配的角度进行论证。

假设驱动法的基础是充分、扎实的现场调查研究，以事实说话，以数据说话。调查研究的重点内容包括外部的国际形势、经济发展趋势、产业发展前景、竞争对手等，和内部的业务经营情况、组织管理、人财物资源配置等方面。调查研究的形式多种多样，可以是政策资料研究、竞争对手调研、内外部访谈、内部实地走访、问卷统计、战略研讨等形式。以全面深入的调查研究为基础，系统性的梳理信息，层层抽丝剥茧，为企业编制战略规划，以及规划发布宣贯后的战略落地都提供了参考依据。

（四）案例借鉴法

案例借鉴法主要是通過分析国内外与目标公司相似的成功案例，汲取其成功的经验、模式和方法，以增强本次战略规划的可执行性。在对目标公司的信息进行梳理研究，确定战略规划的过程中，企业需建立产业链思维，即在同行业中的标杆企业，是我们最大的竞争对手，也是我们最好的学习对象，企业战略规划的短期目标即可设定为超越行业龙头，从长期来看，我们的上游企业，也是企业未来可以整合发展的方向，通过对标这些案例，可以确定企业在产业链中的位置和趋势，逐步帮助企业从产品竞争走向产业链竞争。采用案例借鉴的研究方法，能够准确判定企业所处的行业竞争环境，对企业把控未来发展趋势大有裨益。

六、结语

鉴于当前世界正处在经济巨变时期，同时受到疫情、中美关系冲突等多种因素影响，企业面临着更加严峻的挑战。在此时制定企业的战略发展规划，可以根据自身特点，在战略规划的研究方法中，确定采用其中一种或多种方法，全面系统地分析出行业的发展趋势、企业的内外部环境等因素后，按照轻重缓急进行分析，制定企业长期的、全局的战略规划。

在战略规划制定并发布后，企业仍要保持对战略规划的长期关注，因为战略规划的预测和分析是具有局限性的，并不是所有方面都是可以预测的，即使可以预测，其准确性也可能会受到环境变化的影响。因此，企业还需要定期开展内外部环境的全景监测，可以通过1-3年的短期预测，结合未来3-5年后的合理趋势判断，以三年为一个周期，对战略规划实施定期滚动调整的方法，来保障战略规划的引领作用。

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作者简介：

万其凤（1988.02-），女，汉族，江苏南京人，本科，中级经济师;研究方向：战略规划、股权投资。