浅谈挣值分析法在某部门预算管理中的应用

乔恩庆

摘 要：挣值分析法作为现代项目管理的一种管理方法，是项目进度控制和项目成本控制的重要手段，在项目进度和费用综合管理中具有重要作用。本文介绍了挣值法的基本概念、挣值法原理，并将其运用到部门预算管理中，同时结合部门预算的使用分析对挣值分析法的应用进行了探讨。通过实例研究，指出挣值分析法在实际应用中的不足点及可改进点。

关键词：挣值;成本;预算;进度

1 概述

挣值分析法又称偏差分析法，是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。它的基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，不是以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

挣值分析法是一种综合了进度计划、范围、资源和项目绩效测量的方法，通过对已完成的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本进行比较来确定成本与进度完成量是否按照计划进行。挣值分析法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值分析法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段，是项目经理评估项目执行绩效不可或缺的工具。

2 挣值管理

2.1 基本概念

挣值（Earned Value，EV），也称赢得值，是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，合理地预测工程完工时的情况，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。

2.2 挣值法的基本参数

挣值管理的基本参数有计划值（ Planned Value，PV） 、挣值和实际成本（Actual Value，AV）。

2.2.1 计划价值

计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。

计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）。项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

该值主要反映进度计划应当完成的工作量，是衡量工程进度和工程费用的一个基准。

2.2.2 挣值

挣值（EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。

挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV的计算必须与PV基准（PMB）相对应，且所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。EV这个词常用来描述项目的完工百分比。应该为每个WBS组成部分制定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

该值主要反映工程的实际进度和工作绩效。

2.2.3 实际成本

实际成本（AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。

实际成本是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

该值主要反映项目执行的实际消耗指标。

2.3 挣值法的评估指标

2.3.1 两个差异分析指标

（1）项目成本差异。项目成本差异（Cost Variance，CV）指的是截止到项目的某个阶段，计划开支的成本与实际开支的成本的差值。即：CV=EV-AC（或CV=BCWP-ACWP）。成本偏差（CV）是项目成本绩效的一种指标。

CV<0，表示实际消耗成本超出计划成本，执行效果不佳，需要采取措施改进。

CV=0，表示实际消耗成本等于计划成本。

CV>0，表示实际消耗成本低于计划成本，执行效率高，有节余。

（2）项目进度差异。项目进度差异（Schedule Variance，SV）指的是截止到项目的某个阶段，挣值与计划开支的成本的差值。即：SV=EV-PV（或，SV=BCWP-BCWS）。进度偏差（SV）是项目进度绩效的一种指标。

SV<0，表示完工作业的用时超过了计划时间，进度延误。

SV=0，表示完工作业的用时等于计划时间，进度与计划一致。

SV>0，表示完工作业的用时短于计划时间，进度提前。

2.3.2 两个指数分析指标

（1）成本绩效指数。成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）以排除项目作业量变化的影响为基础，度量项目成本控制工作的绩效情况。计算公式为：CPI=EV/AC。

CPI<1，表示项目实际成本超出预算成本。

CPI=1，表示实际成本和预算成本相等。

CPI>1，表示实际成本低于预算成本，项目成本处于可控范围。

（2）计划完工指数。计划完工指数（Schedule Performance Index，SPI）以排除项目成本变动因素的影响为基础，度量项目进度变动对于项目成本的相对影响程度。计算公式为：SCP=EV/PV。

SPI<1，表示实际进度落后于计划进度，项目进度滞后了。

SPI=1，表示项目实际进度与计划进度一致，不需要采取措施。

SPI>1，表示实际进度超前于计划进度，项目进度提前了，项目时间处于可控范围。

2.3.3 两个预测指标

（1）估计完工成本。估计完工成本（Estimate at Complete，EAC）反映的是在当前执行情况的基础上，预估的项目的总成本，即已经发生的实际成本与估算的剩余任务的成本之和。计算公式：EAC=BCWS/CPI。

（2）估计完工时间。估计完工时間（Estimate Time to Complete，ETC）反映的是在当前执行情况的基础上，预估的完成整个项目的总时间，计算公式：ETC=计划时间/SPI。

挣值管理与传统的对项目进行管理的方法相比，能够较好地预测项目将来在成本和进度方面可能出现的情况，及时采取合理的措施，避免了“事后式管理”，起到了提前发现问题、解决问题的作用。

参考文献：

[1]蒋家杰.挣值管理及其在P6软件中的应用探讨[J].项目管理技术，2011（05）：58-62.

[2]陈长兵，卢新海，柯华虎.挣值管理方法应用于项目型企事业单位过程管理的理论探索[J].项目管理技术，2011（08）：32-36.