浅析大型基建行业企业级项目管理体系创新

吴川

摘 要：基建行业企业在目前的市场竞争中面临着越来越多的挑战，为提升企业的整体竞争实力，需要构建企业级的项目管理体系来加强产业整合能力，其关键就是要对管理体系进行创新优化，通过数字化互联网技术为企业级项目管理提供洞察力，从而实现项目资源的配置方式优化，达到提高企业级项目管理水平的目的。文章对企业级项目管理体系的需求与构建进行了分析与展望，并为其创新与提升提出相关建议。

关键词：企业级项目管理;基建行业;管理创新

中图分类号：TU9 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2020）06-0124-02

0 引言

项目是基建企业业务执行的基础单元，是管理之基、效益之源。长期以来基建行业管理方向研究都专注于项目级管理能力的发展与提升，但随着当前时代发展，市场中不断涌现出规模大、难度高、模式复杂、链条长、外部条件苛刻等特点的特大项目，对项目管理提出了集团军作战统一指挥、专业化分工合作、标准化整齐划一、信息化快速协同、扁平化高效执行的新要求，这就让我们不得不从企业的层面来思考项目管理体系的提升与创新方向。

1 企業项目管理核心能力支撑产业整合能力提升

当前行业中具有一定规模的基建企业如中国铁建、中国铁工与中国交建，其内各层级单位之间管理水平差异较大，管理模式和管理体系不一，存在各管理层级间审批流程及内部审批流程边界不清、衔接不畅、效率不高的问题，突显了外部市场对项目管理体系的新要求与企业现有管理体系不适应、各管理层级管控职责不明确与项目风险管控需求不协调、规模迅速扩张与资源相对匮乏不匹配三个主要矛盾。

为有效解决上述问题，进一步夯实项目管理基础，促进提质增效，具有一定规模的基建企业迫切需要通过构建企业项目管理核心能力，从而提升产业链的整合能力和大型复杂工程的集成化管理水平，来应对项目规模日渐大型化、工艺复杂化、分工专业化等方向带来的挑战。进一步助力企业实现“两个转变”，即从单一工程承包向集资本、技术、标准、管理、服务为一体的综合性工程承包转变，从工程承包商向一揽子综合解决方案供给商转变，从而实现我国基建产业工程承包业务“走向世界，领先全球”的发展目标[1]。

2 企业项目管理核心能力升级的本质是管理体系创新

构建企业项目管理核心能力的关键是理清企业和项目之间的关系与区别，方向是针对市场出现的特大项目的管理。通过梳理企业现有的项目管理制度、流程，完善、再造企业级项目管理体系，明确企业对项目管理理念、管理方式和工作流程，达到标准统一、权责清晰、管控到位、支撑有力、赋能合理，实现资源配置优化、管理流程规范、管控有力高效。企业级项目管理体系的建设目标是为了提高基建项目交付能力、提高核心竞争力的直接体现和有力保障。

对项目相关方和业主来说，他们不仅仅需要能干的项目经理与项目团队，他们更希望在项目团队背后有更加强大的企业管理体系充分支撑。当企业缺乏企业级项管体系的时候，项目经理和项目团队需完全自力更生解决所有问题，这对项目团队要求很高，形成非常大的压力。为项目相关方和客户服务的，不能仅仅是项目团队，而更要依靠整个承建企业的管理体系，项目团队应该仅是企业能力为客户服务的渠道。对于基建工程行业企业来说，每一个基建项目的实施，就是企业的一条条“生产线”。而整体的生产管理与控制，就是企业级的项目管理体系的关键。良好的企业级项目管理体系与能力，使企业在面临竞争对手时脱颖而出，从而帮助企业赢得客户的信任并获取更高的收益。

对法人组织而言，最担忧的就是在没有任何预期的状况下，才得知一个项目大幅延期或成本严重超支的消息，或者收到重要甲方单位的一份措词严厉的投诉信息。很多企业的领导均长期陷入频繁“救火”的状态，而无法自拔。此时此刻，企业建立一套有效的管理组织体系和业务流程，来确保项目得到有效控制的价值就凸显出来了[2]。

国内大型的基建企业，均有集团直属的大型项目，在其内部具有非常重要的地位，这种大型项目所占企业业务比例也逐年加大，市场对项目管理提出了集团军作战统一指挥、专业化分工合作、标准化整齐划一、信息化快速协同、扁平化高效执行的新要求，直管项目涉及到集团、事业部、二级单位、三级单位等多个法人组织，以及项目总经理部和项目部等项目组织，针对直管项目需要建立跨法人、跨项目的企业级项目管理体系，建立跨部门的业务流程、标准化、考核指标，从而更好的协调调动资源，提升项目管理能效。企业级项目管理与项目级项目管理的共同点在于二者都是基于如何管好项目为根本目的而开展的一系列项目管理活动，协调各种资源开展项目管理领域内各项工作，确保在有限的资源保证下按照计划完成预先设定的项目目标[3]。

企业级项目管理相比于项目级项目管理来说有具有更强的管控能力、资源配置能力、风险控制能力、质量监控能力和安全保障能力，企业级项目管理在管理内容、组织程序、工作流程、项目资源等方面具有较明显的差异，是项目管理的提升和优化。详细区别如表1所示。

3 通过数字化互联网技术为企业级项目管理提供洞察力

互联网使管理去中心化，参与式、互动式管理成为可能，也成为必然的选择。云技术使打破时空、组织的壁垒，核心业务中心化，建设企业级项目管理平台成为可能，这是必然的发展趋势。信息技术、数字化手段发展迅猛，新时代的项目管理更需要加大信息化的投入与平台支持的力度，从而突破项目精细化管理瓶颈，让高质量发展成为事实。

企业级项目管理平台的建立目的一是为了给一线项目管理赋能，提供平台化、模块化支持。让一线管理人员经过非常短的时间的培训，就能够知道业务如何开展，并能够高效地进行项目管理。二是为了为集团总部、二级单位甚至三级单位的管理人员赋能。

企业级项目管理平台，从组织视角，应纵向穿透到项目，横向穿透各业务板块，到达全面协同与贯通。为各级组织提供一套标准的支持;从产业链视角，前端要有投资、设计、业主方项目管理，中端有施工项目管理，后端有运营、维护管理，打通产业链。

企业级项目管理平台如要真正实现拉通和穿透，必须要引入数字化设计，前端向投资延伸，后端向运营延伸。关注各级管理者对项目的管理诉求，越到上层关注越宏观，越到下层越具体，从而帮助管理者决策进行项目资源的配置方式优化，从而提高企业级项目管理能力。

4 结语

综上所述，构建企业级项目管理体系就为实现三项目标，保障管理提质增效。一是使各级管理者能够实时、在线管理，实现对项目的管理信息对称。二是要让管理更简单。削减各级管理层机械、重复的工作，实现生产经营的数据更新与共享。三是注重与其他管理体系的整合。通过业务流、数据流的识别与优化，从顶层设计的的角度进行管理思考，打破企业内系统墙，建立全局化、智能化的企业级项目管理体系。

参考文献

[1] 狄海德.项目管理[M].上海：同济大学出版社，2006.

[2] 中国交建.中国交建直属项目管理办法[Z].2015.

[3] 于雪松.基于知识的企业级项目管理平台研究[J].航天工业管理，2015（5）：31-34.