财务共享服务中心在大型物业服务企业的实施探讨

马剑英

摘 要：财务共享服务近几年在很多跨国本土企业、地产企业都得到了很多应用与实施。本文将对财务共享服务中心在大型物业服务企业实施的优劣势、实施的难点及对策进行探讨。

关键词：物业服务企业  财务共享  可行性

传统的大型物业服务企业可分三级管控：总部-区域-项目。管理半径长，且项目分散，企业财务人员散点化，信息化程度低，数据归集效率低，质量参差不齐。面对这一现状，很多大型物业服务企业都开始建设财务共享服务中心，以提高企业整体运营效率，保障数据的及时准确。下面将从实施财务共享服务的优劣势、实操的难点及对策进行探讨。

一、实施财务共享服务的优劣势

财务共享服务是依托信息技术为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。下面我们分析一下传统大型物业服务企业实施财务共享服务的优劣。

（一）S（优势）：优化组织结构、规范流程、提升流程效率，降低运营成本或创造价值

财务共享服务的确能解决大型物业服务企业普遍存在的问题：

（1）财务人员分散，业务质量参差不齐，数据归集效率低。

（2）财务人员冗余，成本效率不匹配。下面举一个例子：某企业共有3000个项目，每个项目平均配置2名财务人员（会计/出纳），每名平均年薪5万。根据Deloitte调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。照此计算，在不考虑利息成本以及投资回报期的情况下，企业实施财务共享后一年可节约5*2*3000*26%=7800万元。

（3）信息化程度低，数据杂乱。传统的大型物业服务企业的信息化程度低，日常分析主要依据手工统计数据。数据口径杂乱，难为公司挖掘有价值的数据。

（二）W（劣势）：系统建设成本较高

财务共享服务，不仅仅关联财务记账软件，还需打通业务系统，合同系统，采购系统等等，即是在企业完善的ERP系统上进行。一般情况，我们使用用友NC系统，但随着用户数量的增多，账套体量的增大，对系统的稳定性等要求很高。因此在实践过程中，要更换系统，进而选择SAP等国际软件，成本随之提升。

二、实施财务共享服务中心的难点及对策

在实践过程中，在建设财务共享服务中心的初期，不会立马体现增效降本的效果，相反，在建设初期，由于要筹备项目等原因，人员会出现不减反增的现象。因此需要企业管理层做好长期规划的准备，切不能急功近利。

（一）业務流程梳理，优化设置

实际操作中，业务流程的梳理的结果体现在每个业务的审批流程上，而业务的审批流程节点的设置来源于各业务的制度规范。因此，在梳理业务流程的时候同样也在检验各业务制度规范。

一般情况下，建议流程抓住关键，从简，切忌流程过长。举个例子，例如业务招待费的审批，业务招待费一般由行政部门制定，但费用出款审批的时候不需行政部审批，尽量简化，缩短流程。

另外，慎重考虑，不要设置过于“复杂”的流程。在实际过程中，我们会发现考虑的非常“详细全面”的制度，反而给流程设置带来很大的困惑。比如说，某一个费用的出款，不仅有额度考虑，还要考虑是谁发起的，任意一个因子发生改变，整个审批流程都会有所不同，这样给流程设置时，带来了诸多不便。从而，使得我们会反思一个问题：是否需要如此的 “复杂”？因此，建议在制度设置时，也应该尽量简化变量因子，学会适当的放权，抓住重点，这样也许会带来更好的管理效果。

（二）企业组织架构优化，财务人员的分层管理

财务共享服务的实施，是企业组织架构变革的一大契机。企业需要从提高整体公司运营效率的角度出发，对整个公司架构重新审视。可以从以下方面进行思考：第一，职能上有交叉地带，或者有着高度类似的部门是否可以进行职能上的合并;第二，项目管理片区化，资源共享，减少散点式的无序分布。通过片区化管理，项目上管理职能进一步合并，精简。

另外，财务共享服务的实施，势必会将财务人员进一步分层，亦即基础核算职能与管理职能会明显的分离。一方面，释放了财务人员效能，从繁杂基础工作中脱离出来;另外一方面，对财务人员的管理要求也更高。财务人员要往业务财务与管理财务去发展，这样才能助力企业发展，不至于淘汰。

（三）系统的改造工程量浩大，耗时长

相信有企业工作经验的人都知道系统更换，几乎是“脱层皮”的工程。更何况，如果要同时启动几个系统的改造、更换。因此，必须要做好心理准备，从企业管理层层面进行宣贯，做好打持久战的准备。

为了能顺利完成财务共享服务中心的搭建，可以从以下几方面进行考虑：

第一，设置相应的激励机制，保障工程的推进落地。

第二，制定工作计划完成节点，责任到人。

第三，要借助外界专家力量，为财务共享服务中心的搭建提供实用有效的方案、建议。

三、结束语

财务共享服务中心的搭建，首先要从组织架构上进行设置，这也是关键的一步，非常重要。一般情况下，在大型物业服务企业的总部职能需要从以下4个方面进行设置：

业务管理方面。包括往来业务、费用业务等会计核算、资金结算业务，构建分析体系，同时要注重质量与效能的管理提升，注重“客户”满意度（业务部门）。

运营管理方面。包括审视共享业务运作质量、效率;流程控制测试，流程管理机制，进一步优化流程。

政策合规方面。结合财税政策制定符合企业需要的会计核算政策，财务基础工作提升与风险防范管理。

创新应用方面。主要是对标用户需求及人均效能提升，挖掘创新应用价值与业务优化专项;人工智能创新研究及交流学习，提升业务管理运营效率;跨中心业务沟通与协同，驱动前端业务改造与管理变革。

我们应认识到，只有充分考虑到企业实际情况，并有综合且长远的规划，财务共享服务建设才能够为企业发展助力。

参考文献

[1]王继辉. 财务共享中心下的共享财务管理探讨[J].财经界，2019.

[2]吴昊.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].中小企业管理与科技，2017.