公立医院的科室成本核算

周佳文 廖淑斌 饶岳

摘 要： 新医改对公立医院的成本核算带来新的挑战，科室成本核算是医院分层级核算的开始。引入分科经营制度，从责任中心的角度，将科室分为收益中心、准收益中心、成本中心，针对不同类型科室的成本管理提出建议。

关键词： 科室  责任中心  成本核算

一、引言

新医改全面推行以DRG付费为主的多元复合式医保支付方式，病种付费倒推医院必须实现病种成本核算。医院的成本核算按精细化程度可以分为医院成本核算、科室成本核算、项目成本核算、病种成本核算。目前大多数公立医院仅实现科室成本核算，仅对临床和医技科室的成本进行绩效考核。受限于信息系统及成本管理观念淡薄，科室成本核算口径不一致且数据陈旧，管理较为粗放。

二、公立医院实施成本核算的意义

第一，可以使公立医院提升自身的竞争能力。医改后患者拥有了较高的就医条件，医患看病难以及看病贵这个问题得到有效解决，这在一定程度上使医院间竞争变得更加激励，因此，公立医院需要承受较大的竞争压力，此形势下，公立医院想要长久发展，必须做好成本核算工作，进而在提升科室财务管理效率的基础上，使自身竞争力不断增强。

第二，可以促进节约型医院有效建立成功。公立医院如果想要在竞争较为激烈的医疗时代环境下稳定发展，就需要对医疗服务工作加强重视，对现有资源进行合理运用，获得较高经济利益，对此，公立医院科室利用成本核算引进了人、财和物，这样对医院成本消耗进行了有效控制，进而节约型公立医院建设成功。

第三，可以促进公立医院高效革新财务制度。公立医院科室开展成本核算工作，即从传统收付实现制变成现在的权责发生制，与此同时，核算对象与结账处理等方面也发生了相应改变，由此表明，运用成本核算可以促进公立医院对财务制度进行革新，进而使公立医院构建的财务体制变得更加完善。

三、公立医院科室分类

在医院内部设计责任中心制度，即医院内部从业务经营管理、绩效管理相对独立的最小责任单元。对每一个责任单元进行独立的会计核算和绩效考核。从收入和成本的角度，将责任中心分为3类：

1.成本中心，即只有成本，没有直接医疗收入的责任中心，比如行政科室、门诊分诊护理组等。

2.收益中心，即有直接医疗收入的责任中心，比如临床科室、医技科室。

3.准收益中心，即为院内其他科室服务，虽不直接产生医疗收入，但其提供的服务内容可以按照市场标准定价，比如供应室。

四、科室成本核算

科室成本主要包括人员成本、卫生耗材成本、药品成本、固定资产折旧、差旅费、培训费、水电费、物业管理费等。成本管理的有效性，来源于成本核算的准确性。平衡成本精细化管理的绩效与成本是开展此项工作的前提。本着谁受益谁分摊的原则，选择合理的分摊依据是至关重要的一环。

（一）人员成本

分为院内人员成本和第三方劳务派遣人员成本。责任单元的人员成本应进一步精确到排班，且仅考虑固定人员成本，即工资和社保部分，以准确核算病区和门诊责任单元的人员成本。将第三方劳务派遣人员成本准确核算到各个责任单元，有益于医院准确掌握各个责任单元的实际用人成本。

（二）卫生耗材成本

在未建立二级库或不准确的情况下，为较为准确的核算卫生材料成本，可以

将其分为可计费耗材成本、临床科室领用的不可计费耗材成本、麻醉科领用的不可计费耗材成本。麻醉科领用的不可计费耗材成本按照手术台数、手术时长等分摊。

药品成本的核算原则与卫生材料成本相同。

（三）固定资产折旧

房屋折旧成本分摊，对各个责任单元占用的面积进行核查，实时更新，考核责任单元每平方米产出。大型设备折旧成本，对全院设备核查，实时更新，考核固定资产投资报酬率。

（四）水电费

目前大部分医院的水电费按照核算单元的空间面积分摊。为平衡成本管理的成本与绩效，完全准

确的成本归集无经济价值。将水电使用的责任单元分为水电耗用量大的责任单元和一般责任单元。为水电耗用量大的单元安装电表或水表，直接归集其成本，实现精准管理，如供应室。一般责任单元仍按照原分摊原则进行分摊，同时增加对后勤科水电管理的考核。

（五）差旅费及培训费

大部分临床和医技科室很少使用院内自筹资金进行差旅和培训支出。差旅费与培训费基本核算归口于行政科室的管理费用，应根据实际受益人核算于实际受益科室，同时给予各科室一定比例的免成本绩效的教育培训经费额度。

五、科室全成本核算

目前大多数医院科室全成本核算采用三级分摊法，分摊标准难以有真实意义。将成本中心的成本按照一定分摊依据分摊到收益中心或准收益中心，成本划分更加精细，为有意义的科室成本核算的基础。

（一）对成本核算体系进行优化

如果公立医院想要对现有的成本核算体系进行优化，那么就应该构建二级或三级成本核算机制。第一，在二级配库存物资的基础上，监控二级成本数据，使医院资源配置更加合理。第二，应该在每个科室中对三级成本核算进行建立，归纳统计科室内部所有医疗资源的具体流向，对病房成本与门诊成本等的发生项目进行分类管理，进而细节化分析成本。第三，公立医院可以把成本管理和预算管理适当融合，在将要开始预算的时候对预算计划进行编制，在任何预算周期发生之前调整预算数据，运用预算管理机制对医疗资源进行科学配置，合理控制费用支出。

（二）对成本管理意识进行增强

运用信息化财务管理方式，可以使公立医院目前医疗体制当中的管理质量得到提升，其中成本管理意义以及成本管理理念等的提升，属于财务工作必须重视的问题。第一，对中层管理人员具有的成本管理意识进行提升。工作过程中对于公共费用与医疗项目等关系到成本核算的内容，必须分类细化核算，上层管理人员的成本管理意识需要由中层管理人员进行实现，从而使成本管理氛围更加良好。第二，运用绩效考核的方式落实成本核算管理工作。对预算管理和成本核算管理进行融合，把每月成本指标以及预算指标当作考核数据，并在月度細分每个科室的成本数据，针对那些不合理核算或是差异较大预算，应该对其进行利益惩罚。

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