船厂后行作业管理体系研究

杜兆阳　韩桥　曹玉娟

摘 要：文章主要针对船厂后行作业，结合现代造船模式及精益造船的具体要求，建立基于任务包和任务项派发、执行、反馈、调整的后行作业制造执行管理体系。为解决后行作业与管理问题，提高船厂生产作业、精益造船，降低船舶建造成本提供很好的借鉴。

关键词：船厂后行作业;精益造船;MES

虽然我国已跻身世界造船大国，但是从设计理念，生产技术，管理体系等方面来看，我国船企依然落后于日韩等造船强国。现阶段，国内造船行业造船行业和各大研究院所及各大高校等学术界共同关注的问题是怎样缩小与日本、韩国造船强国的差距。

1 船厂后行作业现状分析

后行作业一般是指船体成型后生产作业的总称。船厂后行作业包括：船厂后行辅助作业、船厂后行舾装作业、船厂后行船舶试验。

现阶段，船厂后行作业中存在着诸多问题，其中比较突出的问题主要有：

（1）粗放式管理。船厂实施区域作业，区域内不同工种立体交叉作业，同时进行，相互干扰，无法实现“空间分道，时间有序”的作业模式。管理部门没有现场作业数据的支撑，不能做出科学的管理方案。船厂现场作业多实行以包代管，统筹协同作业比较困难。

（2）缺乏反馈机制。现场作业的数据不能及时进行汇总，反馈效率低下。其原因主要有：一是管理部门管理缺失，未规范数据反馈流程，二是现场管理员与工人无反馈意识。

（3）作业检验不严格。管理部门未严格执行检验流程，诸多原因导使外检不合格等。或某些作业项目缺少外检流程，恰巧其他流程检验有误，使得该作业项目出现失误，不满足作业要求，流入到下一工序，致使整船作业出现重大失误，产生巨大损失。

（4）计划变更频繁。根据统计结果容易看出，后行作业周计划的完成率较低。其原因主要有：①周计划的编制缺乏作业数据与作业信息的支撑;②计划不能按时完成;③计划的编制与实际不付等。

2 船厂后行作业精细化管理体系研究

文章针对船厂后行作业执行过程中无反馈等问题，提出了任务项的派发与执行、作业反馈与调整的生产管理体系。

2.1 后行作业任务项的派发和执行

2.1.1 组织机构和班组建设

要合理有效的将管理模式实施到船厂每一角落，建设有效的组织结构必不可少。

（1）派发科室建设。主要职责是收发任务项，向相关领导反馈作业情况。

（2）施工队班组建设。船厂大部分施工队采取外包形式。这种雇佣方式使船厂作业效率低下和频繁返工，无法有效管理这些施工队。故船厂要在现有体制内加强对施工队的建设。

2.1.2 后行作业任务项的派发

任务项是造船工程分解成的最小作业单位，必须确保作业者能及时获得任务项，任务项派发流程如下。

（1）任务项编制。由月计划员、作业主管、施工队管理员联合编制;

（2）生产部门。运营科派发任务项;

（3）班组长。晨会派发，下班前了解作业进度;

（4）工人。接受任务项，执行作业。

此流程看似简单，但在执行过程中有诸多问题，相关人员需通力合作，使其制度化。

2.1.3 后行作业任务项的执行

任务项作为最小作业单位，其包括完成某项任务的几乎全部信息，施工者必须准确读懂任务项。任务项执行流程如下。

（1）接收任务项。班组长统一发放给工人;

（2）工人理解作业信息。时间地点、作业内容等;

（3）进行作业。按照工艺、技术等要求，关注环境安全等;

（4）质量检验。检查作业质量、修改，直到合格。

2.2 后行作業的检查反馈及调整

在生产中建立良好的检查与反馈机制，有利于控制生产作业，及时解决问题。任务施工过程中出现的问题反馈流程如图1，任务项完成后，任务项回收流程如图2所示。

如果现场作业遇到问题，原计划就不能实施，先前安排的作业计划需要调整，而制定新的作业计划并重新执行新计划必然大大增加生产与管理成本，这是船厂管理的难处。建立有效的调整机制很重要。根据反馈内容对后行作业计划、后行作业任务包、后行作业任务项进行调整，上行下效，使调整机制规范化、制度化。

3 结语

针对船厂后行作业存在的问题，文章介绍任务项从编制到派发，阐述了工人如何执行任务项，遇到问题时如何及时反馈，以及管理者收到问题反馈时，对作业进行调整的船厂后行作业执行与管理体系，提出处理问题的改善方法，提高船厂后行作业管理水平。

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