绩效期望反馈、冗余资源与战略变革

王 倩，曹玉昆

(东北林业大学 经济管理学院，黑龙江 哈尔滨 150040)

一、引 言

绩效高于期望或低于期望的不同状态会给管理者带来什么样的反馈？是否会促进管理者实施战略变革？学者在这个问题上进行了广泛的探讨。Cyert和March[1]认为，当绩效低于期望时，组织进行问题搜寻查找绩效滑坡的关键，并实施战略变革。Kim等[2]认为，企业把绩效分别与历史绩效期望和社会绩效期望相比较后，表现出不同的企业行为，并购绩效影响期望水平与战略行为间的关系。March和Shapira[3]认为，绩效低于期望水平，企业会进行问题搜寻，更倾向于实施具有风险的战略变革。Wiseman和Bromiley[4]把冗余资源分为不同的类型认为，组织衰退和潜在冗余正向影响风险性决策，绩效与绩效期望之间的差距负向影响风险性决策。Kuusela等[5]认为，财务资源以及获取冗余资源的能力共同影响绩效滑坡与不同类型战略变革间的关系。Sitkin和Pablo[6]认为，绩效低于期望水平增强了管理者的威胁意识，导致厌恶风险。以上观点都从行为理论和展望理论的视角研究决策行为，但是绩效与绩效期望存在差距时，会促进还是阻碍战略变革并没有达成一致结论。

从认知理论的角度看，管理者行为是一种认知和结构化过程，决策是管理者注意力有限并且组织对个体的注意力实施结构化影响的结果。管理者认知方式不同，筛选的绩效信息不同，对历史和社会期望的解释也不同，影响其行为和相应的决策[2]。因为信息处理能力有限，管理者不能关注所有可能采取的决策，存在选择性注意，根据目标的重要程度作决定。在确定期望时，管理者也会根据目标的重要性转换注意力。管理者对于不同期望目标重要性的判断，会影响其对不同期望的关注，从而在不同环境下采取不同的决策。从参照点理论的角度看，基准比较点不同，管理者对基准点的理解也不同，历史和社会期望水平导致不同的管理行为[2]。参照点非常重要，因为管理者会把其他产出与参照点相比较，并且用比较的结果解释和评估产出。大多数决策行为都涉及到多个参照点，采用的参照点不同，管理者评价得出的结论也会从高水平收益到高水平损失不等，据此采取的行为也存在差异。依据参照点对产出的判断，因为存在正产出和负产出的不同判断，所以会影响风险决策的偏好。

本文尽可能在以下方面丰富相关文献：第一，因为绩效期望差距存在多个参照点，以往的文献大都集中在对历史绩效期望落差或者社会绩效期望落差单独分别比较和分析上，只有少数学者注意到与多个参照点多个期望水平比较，比较结果之间的相互关系以及对企业行为影响等问题[7-8]，本文力图通过与参照点的综合比较探讨绩效期望差距与战略变革的关系，用历史绩效期望差距与社会绩效期望差距的相关性分析这种差距传递给管理者的信息反馈不同时，对战略变革的影响。第二，探讨资源限制对绩效期望反馈与战略变革关系的影响。资源禀赋不同，会影响管理者对于期望差距的判断和采取风险性决策的意愿，本文将探讨冗余资源对绩效期望反馈与战略变革的调节作用。以林业上市公司为研究对象从微观层面进行实证研究，可以进一步探讨企业变革行为，为企业转型升级提供借鉴。

二、理论分析和研究假设

(一) 绩效期望与绩效期望反馈

绩效期望指的是能够满足个体或者组织要求的产出水平[1]。企业行为理论认为，绩效期望决定于先前的期望、先前的绩效以及其他参与比较的企业绩效[1]。有多种衡量绩效期望的方法：Greve[9]与Denrell和March[10]用社会平均绩效和企业历史绩效衡量绩效期望。Deephouse和Wiseman[11]综合运用社会平均绩效和历史绩效表示绩效期望，对超出行业社会平均绩效和低于行业社会平均绩效的企业，历史绩效分别乘以不同的系数作为绩效期望。Audia和Greve[12]与Iyer和Miller[13]用单独的社会绩效和企业历史绩效衡量绩效期望。从以上衡量绩效期望的方法可以看出，对绩效的判断通常决定于对历史绩效期望与社会绩效期望水平的比较[1]。但是只是根据单一绩效期望水平进行比较或者同时比较两种绩效期望水平并不能够完全反映历史和社会绩效反馈之间的相关关系[7]，忽略了决策制定中最重要的因素，也就是历史绩效期望和社会绩效期望之间的相关关系，致使管理者仅依据一个阶段内的历史和社会绩效反馈无法判断其相互关系。管理者在选择方案前要充分理解这种反馈相关性，因此，其行为和决策的方式会受到影响。历史和社会绩效反馈的相关关系与单独某一绩效期望水平相比能引发更强的行为[7]。基于上述观点，本文用绩效与历史绩效期望和社会绩效期望差距的相关系数表示绩效期望反馈，这种相关性能更好地表示二者之间相互关系对管理者认知以及解决问题方式的影响。相关系数的大小表明历史绩效与社会绩效的相关程度。如果相关系数越接近0，则历史绩效与社会绩效相关程度比较小，管理者判断的难度也就越大；如果相关系数越接近1或者-1，则相关程度比较大，管理者对绩效的判断更容易。

1.绩效期望反馈与战略变革

从参照点的角度看，绩效期望与参照点的比较对行为和决策会产生影响。企业的绩效期望水平反映了战略目标，也同时被当作衡量绩效的参考标准[1]。因为管理者制定的参照点不同，观点也不同，所以绩效与历史期望和社会期望水平的差异会产生不同的管理行为[2]，这种差异也促进管理者为了完成期望目标而作出更大努力。绩效期望能帮助管理者在理解和评价先前绩效基础上，制定战略目标，它能改变管理者的风险偏好和搜寻行为，影响战略变革的可能性[2]。Tversky[14]的展望理论认为，价值函数决定于相比参照点的偏离程度。大于参照点也就是存在收益(Gains)时，价值函数通常是凹的。小于参照点也就是存在损失(Losses)时，价值函数通常是凸的。价值函数呈S型曲线，在参照点附近最陡峭。小于参照点部分的曲线比大于参照点部分的曲线更陡峭。决策也决定于参照点，正的绩效有可能被认为是损失，负的绩效也可能被认为是收益。参照点既可以是本企业，也可以是其他企业，当企业认为存在收益时，绩效期望的参照点也会迅速提高。虽然潜在收益和损失权重相同，但是损失产生的负面影响远大于收益产生的正面影响，并因此主导决策。

从行为理论的角度看，基于期望水平的绩效反馈对战略变革有重要影响[3]，行为理论重点关注绩效如何影响企业变革和创新的意愿[1-9]。绩效期望反馈是影响战略变革的关键因素，管理者根据过去的绩效判断调整行为。当绩效反馈为正向时，绩效期望水平就会提高，企业达不到绩效期望水平的可能性增大，企业就会改变行为，管理者会选择采用能够达到绩效期望水平的行为决策。更多管理者关注的是绩效期望水平高于当前绩效的情况，根据企业惯例或者环境因素，管理者会制定变革方案，达到最低要求标准[9]。绩效期望反馈是企业采取适应性行为的重要机制[1]，对于当前绩效的反馈可以激励管理者发现并且解决问题，与绩效相关的期望促进管理者进行问题搜寻，通过制定运营和战略决策调整现在的业务并且考虑业务组合的变动。基于以上理论，笔者提出如下假设：

H1：绩效期望反馈与战略变革呈现U型关系，二次函数一次项系数为负，二次项系数为正。

2.不同类型的绩效期望反馈与战略变革

Joseph和Gaba[7]与郭蓉和文巧甜[8]等按照历史绩效和社会绩效相关系数的符号把绩效反馈分为一致性期望反馈和不一致性期望反馈。因为每一期的历史绩效期望差距以及社会绩效期望差距的数值符号的变化，对管理者决策会产生直接影响。并且这种数值符号的变化能够体现在每年四个季度中，绩效期望差距从超出变成低于历史或者社会绩效，或者从低于变成超出历史或者社会绩效这种变化。为了更好地分析这种变化产生的影响，本文依据每一期绩效期望差距的数值符号方向以及方向的变化对绩效期望反馈进行分类，把绩效期望反馈类型分为模糊性期望反馈、一致性期望反馈和不一致性期望反馈。如果历史绩效期望差距或者社会绩效期望差距的数值符号发生变化，表示绩效从超出变成低于期望或者从低于变成超出期望，差距出现了变化，视为模糊性反馈。如果历史绩效期望差距以及社会绩效期望差距的数值符号保持一致，表示绩效均高于或者低于两种期望绩效，视为一致性反馈。如果历史绩效期望差距数值符号保持一致，并且社会绩效期望差距的数值符号也保持一致，但是二者之间符号完全相反，视为不一致性反馈。

(1)模糊性期望反馈与战略变革。模糊是一种介于冒险与稳妥的中间状态，也就是产生绩效的过程是随机的。企业绩效产出、期望与行为之间的关系存在模糊性。不确定的企业特征与企业绩效本身的关系就是模糊的，根据历史期望和社会期望评价绩效，就会导致管理者对是否达到绩效目标作出不同判断，由此产生不确定性，在多个时间段对历史绩效和社会绩效判断存在差异，也导致期望反馈不确定[7]。管理者对于不确定性绩效反馈作出的不同判断，影响了其变革的意愿。根据先前的决策与绩效产出之间的关系，管理者会调整逐渐使战略合理化，然后在二者关系的基础上制定出决策。

社会比较理论认为，绩效期望水平由其他同类群体确定。群体把自己同其他可参考对象比较，会出现自我增强现象。人评价自己时经常持有正面观点，并且从自利的角度筛选信息，力图通过比较增强自尊。所以，在结果模糊时，绩效问题往往被认为是暂时的，或者为了避免感觉到失败而以有利的方式解释。当企业不认同绩效差并且失败时，企业就不太可能采取相应的战略行为[7]。

从战略环境来看，复杂的环境导致存在模糊性。大规模的企业更加多元化，业务更复杂，经营涉及的环境更广泛，不同类型的复杂环境致使存在模糊性。在未明确之前，模糊性将延迟决策时间，增强管理者紧张感，制定决策难度增大，行为达到一致很困难。基于以上理论，笔者提出如下假设：

H2a：模糊性反馈对战略变革起正向影响，即战略变革随模糊性反馈的增加而增加。

H2b：模糊性反馈对战略变革起负向影响，即战略变革随模糊性反馈的增加而减小。

(2)一致性绩效期望反馈与战略变革。一致性绩效期望反馈分为历史绩效和社会绩效均高于期望以及均低于期望两种情况。对于两类绩效均低于期望的情况，学者持两种不同观点：第一种观点认为，当绩效低于期望水平，而不是高于期望水平时，容易导致战略变革[15]。没有达到期望绩效的企业，会陷入“问题式搜寻”行为，导致实施激进的战略变革；超过期望水平的企业，会减小搜寻行为，维持战略上的一致性。如果企业绩效低于期望，企业就会采取新的战略提高绩效[1]，这些战略通常提高了风险。管理者用期望水平衡量绩效，当绩效低于期望就认定为失败，绩效超出期望就认定为成功。避免失败的愿望要比实现成功的愿望更强烈，所以低于绩效期望时的管理者要比高于绩效期望时的管理者承担更大风险[12]。第二种观点认为，绩效低于期望降低了承担风险的意愿[6]。威胁僵化理论认为，管理者把绩效低于期望水平看做是对企业利益的威胁。感觉到威胁会导致心理压力和焦虑，从而限制信息处理能力，降低灵活程度，管理者无法考虑风险性决策，厌恶风险[16]。当绩效低于期望水平时，管理者会感觉到制定风险性决策提高绩效与避免额外损失维持安稳现状之间的冲突，这种冲突导致风险性偏好不稳定，采取低风险决策的意愿增强。当两类绩效均高于期望时，战略变革的意愿减弱。Singh[17]认为，组织绩效与冒险决策负相关，绩效越高，冒险程度越低。但是在冗余资源的调节下，变成正相关。March和Shapira[3]认为，当绩效低于期望时组织更倾向于风险性决策。Greve[9]认为，绩效提高，变革的可能性降低，超过期望水平时，也就是管理者认定成功时，变革的可能性比失败时降低的更快。基于以上理论，笔者提出如下假设：

H3a：一致性反馈对战略变革起正向影响，即战略变革随一致性反馈的增加而增加。

H3b：一致性反馈对战略变革起负向影响，即战略变革随一致性反馈的增加而减小。

(3)不一致性绩效期望反馈与战略变革。绩效期望反馈不一致性分为两种情况：一种情况是绩效高于历史绩效期望，而低于社会绩效期望；另一种情况是绩效低于历史绩效期望，而高于社会绩效期望。对于前一种情况，表明企业虽然绩效高于历史期望，处于上升阶段，但是与同行业其他企业相比，绩效低于除本企业外其他同行业企业的均值。这时，以独特的技术、技能和管理能力综合因素衡量的核心能力已经在行业中失去竞争力，阻碍了创新，管理者必须要开发新产品和新工艺以摆脱困境，并且产品要满足不同顾客的需求，就要拓展产品线，提高战略响应程度。对于后一种情况，表明虽然企业高于同行业的平均绩效，但是没有达到对企业自身的绩效期望，因而无法实现企业的长期目标。在多个阶段内，这种差距使企业很难达到绩效期望或者有效的竞争。企业会因此采取以效率为导向的决策以及成功的变革策略，包括资产/成本重组、有选择地精简产品/市场以及其他需逐步实施的行为。基于以上理论，笔者提出如下假设：

H4a：不一致性反馈对战略变革起正向影响，即战略变革随不一致性反馈的增加而增加。

H4b：不一致性反馈对战略变革起负向影响，即战略变革随不一致性反馈的增加而减小。

(二)冗余资源的调节作用

冗余资源是可用于达到组织目标的潜在的或者实际资源[18]。冗余资源对组织风险性决策和管理者绩效期望[18]有重要影响。本文研究财务冗余对于绩效期望反馈与战略变革的调节作用。一种观点认为，财务冗余正向调节绩效期望反馈与战略变革的关系。财务冗余能使管理者设置高绩效标准，为企业引入新产品提供资源。它能让组织调整适应内部压力，以及根据外部环境实施战略变革。拥有了冗余资源，企业就不再处于因缺乏资源而陷入的困顿状态，可以把注意力放在扩展业务、创新性事务和高回报的业务上，适应多重冲突的目标，采取不同类型的组织响应措施[1]。资源富裕的企业，管理者把低于期望的绩效视作可以弥补的绩效差距，并且采取战略行为减小与期望之间的差距。当绩效低于期望水平时，冗余资源能使管理者在制定决策时具有更大的自由度，选择风险性决策[12]。另一观点认为，财务冗余负向调节绩效期望反馈与战略变革的关系。因为资源分配和利用方式能主导管理者的决策，冗余资源能使企业免于外部冲击，也能使管理者过度自信或者过度乐观[18]。这种偏见使管理者错误地估计持续性和变化性，在绩效为负的情况下也不愿改变行为，所以在资源富裕的情况下不愿采取降低绩效的风险性决策[19]。基于以上理论，笔者提出如下假设：

H5a：冗余资源水平高的企业与冗余资源水平低的企业相比，绩效期望反馈相同时，战略变革的程度更大。

H5b：冗余资源水平高的企业与冗余资源水平低的企业相比，绩效期望反馈相同时，战略变革的程度更小。

三、研究设计

(一)样本与数据来源

本文以2001—2016年所有在沪深证券交易所上市的林业公司作为原始样本，截至2016年12月，符合上述分类范围的林业上市公司一共有53家，按照以下原则从中筛选研究样本：剔除虽然行业大类属于上述分类，但是实际主营业务不符合《林业及相关产业分类(试行)》的公司，以及公司业务变更前未从事林业行业的年份的数据；为了保证研究样本时间序列的延续性和稳定性，剔除截至2016年12月上市时间不满3年的公司；剔除经营异常的ST公司；剔除信息披露不完全缺失数据的年份或者公司。最终得到包含32个研究样本331个观察值的非平衡面板数据。主要数据来源于国泰安CSMAR数据库，缺失的数据查找上市公司年报补齐。

(二)变量定义与测量

1.因变量

本文用战略变革(OC)作为因变量。采用祝振铎等[20]衡量战略变革的方式，用六个维度的指标综合衡量战略变革：销售投入比(销售费用/销售收入)、资本密集度(固定资产/员工人数)、厂房和设备更新度(固定资产净值/固定资产原值)、研发投入比(研发费用/销售收入)、管理费用投入比(管理费用/营业收入)和财务杠杆((短期借款+长期借款+应付债券)/所有者权益)。每个指标表示战略变革的一个维度。销售投入比、资本密集度、厂房和设备更新度和研发投入比用于衡量营销、创新和能力扩张方面的变革。管理费用比衡量费用结构的变革。财务杠杆反映资金管理状况。在用六个指标综合衡量战略变革时，同样采用祝振铎等[20]的方法，先用每个企业每个维度的指标分别减去同行业相应指标的平均值，再除以指标的标准差进行标准化，然后对标准化值取绝对值，最后对每个公司六个指标取平均值衡量战略变革。

2.自变量

(1)绩效期望。本文用ROA衡量绩效期望。ROA是计算绩效期望最常用的指标，它与企业长期生存发展有密切关系，所以受到高度关注[5]。

绩效期望通常采用历史绩效期望(HA)和社会绩效期望(SA)两个维度衡量[1-19-21]。历史绩效期望按照企业当前绩效以及历史绩效确定[1]，本文采用Kuusela等[5]的做法，用指数平滑法计算i林业公司的历史绩效期望，计算公式如下：

St=αAt-1+(1-α)St-1

(1)

其中,St为第t年的绩效期望值，At-1为第t-1年的实际绩效值，St-1为t-1年的绩效期望值，取第一年的绩效值作为初始值A0。用α调节本期实际值在绩效期望中占有的比重，这里取值为0.7000。对于社会绩效期望，企业通常依据其他参照点企业的绩效确定绩效目标，本文采用Greve[9]等的做法，用除i公司以外其他林业公司的ROA的平均值作为i公司的社会绩效期望。

(2) 绩效期望反馈。本文用绩效期望反馈(Correlation)作为自变量，参考Joseph和Gaba[7]的做法，用历史绩效期望(HA)和社会绩效期望(SA)的相关性衡量绩效期望反馈。首先，按照式(1)的方法，根据i林业公司j年度中每个季度的ROA值，计算j年每个季度滚动的历史绩效期望值，再计算除i公司以外其他林业公司j年度中每个季度的ROA平均值，作为i公司当期的社会绩效期望。然后，分别计算i林业公司j年中每个季度实际绩效期望与历史绩效期望的差距，以及实际绩效期望与社会绩效期望的差值。最后，计算i公司每一年的历史绩效期望差距和社会绩效期望差距的相关系数，用相关系数衡量绩效期望反馈强度。本文按照如下方式衡量进一步划分的三种类型的绩效期望反馈：

模糊性反馈(COambiguity)，如果i公司j年度的四个季度中，历史绩效期望差距或者社会绩效期望差距的数值符号发生变化，表明实际绩效与绩效期望相比较，从绩效高于期望变为低于期望，或者从绩效低于期望变为高于期望，这种变化导致历史或者社会绩效期望差距不一致，划分为模糊性反馈，赋值为相关系数，否则为0。一致性反馈(COpositive)，如果i公司j年度的四个季度中，历史绩效期望差距以及社会绩效期望差距的数值符号保持一致，表明历史绩效和社会绩效均超出期望或者均低于期望，划分为一致性反馈，赋值为相关系数，否则为0。进一步区分一致性反馈中存在的两种情况：一种是历史绩效期望差距以及社会绩效期望差距的数值符号均为正，表明实际绩效超出历史与社会期望绩效，赋值为相关系数；另一种是历史绩效期望差距以及社会绩效期望差距的数值符号均为负，表明实际绩效均低于历史与社会期望绩效，赋值为0。不一致性反馈(COnegative)，如果i公司j年度的四个季度中，历史绩效期望差距数值符号保持一致，并且社会绩效期望差距的数值符号也保持一致，但是二者之间符号完全相反，表明历史绩效均高于期望但是社会绩效低于期望绩效，或者历史绩效均低于期望绩效但是社会绩效均高于期望绩效，划分为不一致性反馈，赋值为相关系数，否则为0。在研究三种类型的期望反馈对于战略变革的影响时，因为变量在节点处曲线函数的斜率不同，所以参考Kim等[2]、Kuusela等[5]与Greve[9]等的做法，本文采用样条函数拟合不同节点处的函数值，然后把样条函数插入到回归方程中。

3.调节变量

本文采用冗余资源(Slack)作为调节变量。冗余资源是可用于缓冲的潜在或者实际资源，它能让组织调整适应内部压力，或者实施变革适应外部压力，以及根据外部环境实施战略变革。用潜在冗余、所有者权益和负债比衡量冗余水平，这是与战略变革相关程度最大的冗余资源指标。

4.控制变量

本文选取如下控制变量：多元化(DIV)。用赫芬达尔指数和熵指数的复合指数法计算多元化程度。破产风险值(Z-value)。采用Altman[22]的方法，用适用于发展中国家的修正值Z′=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.420X4+0.998X5计算破产风险值。其中，X1为营运资本与总资产的比值，X2为留存收益与总资产的比值，X3为息税前利润与总资产的比值，X4为所有者权益的账面价值与总负债的比值，X5为营业收入与总资产的比值。历史期望绩效(HA)和社会期望绩效(SA)。绩效期望影响到企业行为以及实施的战略[1]，因此，控制历史绩效期望和社会绩效期望。政治关联(PC)。对于兼任代表委员和政府官员，按照国家级5分、省级4分、市级3分、县级2分、乡镇级1分打分，最后把每个公司每年评分加总用于衡量政治关联程度。第一大股东持股比例(TOP1)。企业规模(Size)。用企业总资产和销售收入共同反应企业规模，以亿元表示企业规模并对其取自然对数。企业年龄(Age)。用企业的注册成立年份作为起始年份，用研究年份减去成立年份表示企业年龄，并对其取自然对数。

(三) 模型构建

为了分析以上变量间的相互关系，本文构建了如下模型：

OCi,t=β0+β1Correlationi,t-1+β2Correlationi,t-12+β3Slacki,t-1+β4Correlationi,t-1×Slacki,t-1+β5Correlationi,t-12×Slacki,t-1+

β6∑Control+εi,t

(2)

OCi,t=β0+β1COambiguityi,t-1+β2COpositivei,t-1+β3COnegativei,t-1+β4Slacki,t-1+β5COambiguityi,t-1×Slacki,t-1+β6COpositivei,t-1×Slacki,t-1+β7COnegativei,t-1×Slacki,t-1+β8∑Control+εi,t

(3)

其中，模型(2)主要考察冗余资源调节作用下绩效期望反馈与战略变革之间的关系，模型(3)研究绩效期望反馈进一步分成三种类型后，每种类型的绩效期望反馈与战略变革的关系。为了避免可能出现的反向因果关系，所有的自变量都滞后一期。ε为随机扰动项。

四、实证分析

(一)描述性统计及相关性分析

表1是变量的描述性统计和相关性分析。

由表1可知，战略变革的均值为0.66，标准差为0.32，表明样本公司的战略变革程度具有较大差异。绩效期望反馈以及进一步划分的三种类型绩效期望反馈都与战略变革具有一定相关关系，其中，绩效期望反馈与战略变革相关系数为-0.01，表明绩效期望反馈与战略变革呈负向关系，但是从系数大小看这种线性相关程度并不强。在三种绩效期望反馈类型中，模糊性反馈与战略变革相关系数为0.02，表明促进战略变革；一致性反馈和不一致性反馈与战略变革相关系数为负，表明减弱战略变革。相关系数不能完全描述变量间的关系，还要通过回归分析进一步验证。

表1 变量的描述性统计及相关性分析

(二)回归分析

本文采用非平衡面板数据固定效应模型进行实证分析，为消除可能存在的异方差对估计推断的影响，采用异方差稳健标准误的估计方法。为了避免可能出现的反向因果关系，所有的自变量都滞后一期。为使回归方程的系数更具解释意义，本文对交互项的变量进行中心化处理。

表2给出了绩效期望反馈与战略变革的回归分析结果。

表2 绩效期望反馈与战略变革关系的检验结果

注：#、*、**、和***分别表示在10%、5%、1%和1‰水平上显著，括号内为t值。由于受到版面限制，控制变量回归结果省略，留存备索，下同。

由表2可知，模型(1)—模型(4)都控制了时间效应。模型(1)中只包含控制变量。模型(2)中加入了绩效期望反馈，也就是历史绩效期望和社会绩效期望的相关系数项，系数为正值但是数值很小并且不显著，表明绩效期望反馈与战略变革没有显著的线性关系。模型(3)中加入了绩效期望反馈的平方项，一次项的系数为负，二次项的系数为正，表示呈U型关系，但是一次项不显著，H1未得到支持。模型(4)中加入了冗余资源变量，冗余资源系数为负，表明冗余资源水平越高，战略变革的可能性就越小，但是这种关系不显著。模型(5)和模型(6) 中加入了绩效期望反馈和冗余资源的交互项，模型(6)中控制了时间效应。在加入了交互项后，交互项系数显著为正，表明冗余资源对绩效期望反馈与战略变革的关系具有调节作用，而绩效期望反馈系数为负，表明冗余资源负向调节绩效期望反馈与战略变革的关系，当绩效期望反馈相同时，冗余资源降低了战略变革的边际意愿，冗余资源水平越高，战略变革可能性越小，H5b得到验证。模型(7)和模型(8)中加入了绩效期望反馈的平方项以及平方项的交互项，模型(8)中控制了时间效应。在加入了交互项后，绩效期望反馈一次项的交互项系数显著，二次项的交互项系数不显著，绩效期望反馈的一次项和平方项系数都变得显著，表明冗余资源是重要的调节变量，当绩效期望反馈相同时，冗余资源水平越高，战略变革可能性越小，这与Cooper和Dunkelberg[19]等的结论一致，H5b得到进一步验证。

表3进一步把绩效期望反馈分为三种类型，分别研究单一类型绩效期望反馈对战略变革的影响。模型(9)中，模糊性反馈的系数为正，并在10%的水平上显著，表明模糊性反馈对战略变革具有促进作用，随着模糊性反馈程度的增强，企业战略变革的意愿也随之增强，H2a得到验证。模型(10)中，一致性反馈的系数为正，并在5%的水平上显著，表明一致性反馈对战略变革具有正向影响，H3a得到验证。为了区分一致性反馈中期望全部高于和全部低于历史绩效期望和社会绩效期望两种情况，参考Joseph和Gaba[7]的做法，加入0和1虚拟变量(Dummy)后，一致性反馈的系数从显著为正变得不显著，虚拟变量和一致性反馈交互项系数也不显著，表明企业绩效既高于历史期望也高于社会期望时，不会促进战略变革。模型(12)中，不一致性反馈的系数为负，并在5%的水平上显著，表明不一致性反馈减弱战略变革，战略变革随不一致性反馈的增大而减小，H4b得到验证。为了检验冗余资源对于三种类型绩效反馈与战略变革关系的作用，模型(13)、模型(14)和模型(15)加入了冗余资源调节变量。模型(13)中，模糊性反馈系数为正，交互项系数为正，表明冗余资源正向调节模糊性反馈与战略变革的关系，冗余资源水平越高的企业，绩效期望反馈相同时，战略变革程度显著高于冗余资源水平低的企业。模型(14)中，一致性反馈系数为正，交互项系数为正，表明冗余资源正向调节一致性反馈与战略变革的关系，冗余资源水平越高的企业，绩效期望反馈相同时，战略变革程度显著高于冗余资源水平低的企业。模型(15)中，不一致性反馈系数为负，交互项系数为正，表明冗余资源负向调节不一致性反馈与战略变革的关系，冗余资源水平越高的企业，不一致性期望反馈相同时，战略变革程度显著低于冗余资源水平低的企业。

表3 三种类型的绩效期望反馈与战略变革关系的检验结果

(三)稳健性检验

首先，变换绩效期望反馈的测量方式。本文采用Kuusela等[5]的做法，调整α的值后，重新计算绩效期望反馈。α反映了在当前的期望水平上，先前的期望水平与先前的实际值分别具有的权重。α越大，表明当前绩效对绩效期望水平的影响越大。本文计算α值为0.5000时的绩效期望反馈，并检验调整后的绩效期望反馈与战略变革的关系。检验结果与表2和表3的结果基本一致，主要变量及交互项的系数大小、符号和显著性基本一致。不一致的地方主要在于，绩效期望反馈主变量系数大小基本相同，但是变得不显著。模糊性反馈系数符号一致但变得显著，一致性反馈系数符号一致，但变得显著，系数也明显增大，表明变换测量方式后，先前的实际绩效在当前绩效期望水平下权重减小，历史期望反馈发生了变化，冗余资源对于模糊性反馈和一致性反馈的调节作用增强。

其次，删减样本数量。在所有研究样本中，公司代码为002572索非亚的ROA年平均值最大，所以删掉这个样本，按照α=0.7000计算绩效期望反馈，同样采用面板数据固定效应模型，检验绩效期望反馈与战略变革的关系。检验结果基本一致，不一致的地方主要在于，模糊性反馈和一致性反馈系数明显增大，显著性增强。这与变换绩效期望反馈计算方式后结果基本相同，进一步表明冗余资源对绩效期望反馈具有显著的调节作用，当模糊性反馈和一致性反馈分别保持不变时，冗余资源水平越高，战略变革程度越大。

最后，反向因果关系检验。参考贺小刚等[21]的做法，补充2016年数据，分别以第t+1期的绩效期望反馈、模糊性反馈、不一致性反馈和一致性反馈作为因变量，以第t期的战略变革作为自变量，检验绩效期望反馈与战略变革之间是否存在反向因果关系。从检验结果可知，战略变革的系数均不显著，不存在反向因果关系。并且，以往文献都是用绩效期望和绩效期望反馈预测战略变革，没有文献研究发现存在反向因果关系，所以，认为反向因果可能性较小。

五、结果讨论与分析

本文试图检验两个问题，即上市林业公司绩效期望反馈与进一步划分的三种类型绩效期望反馈对于战略变革有何影响，冗余资源是否强化了这种影响，结果表明：第一，模糊性反馈和一致性反馈促进战略变革，不一致性反馈阻碍战略变革。这表明管理者是否采取战略变革行为部分决定于管理者认知以及对绩效的判断。对于模糊性反馈的检验表明，当绩效从高于变成低于期望绩效或者相反变化时，绩效差距的变化使管理者感知到企业的活动和知识技能、企业的多重多阶段目标的复杂性，并且历史绩效与绩效期望差距的相关系数越大，变化趋势越一致，管理者就更加强化了对高于期望绩效到低于期望绩效或者反方向变化的认知，从而搜寻问题，采取积极行动。对于一致性反馈，历史期望差距与社会期望差距相关系数越大，变化趋势越一致，就更加强化了管理者对绩效同时高于或者低于历史期望和社会期望的认知。通过设定绩效同时高于历史期望和社会期望的虚拟变量进行分析，发现绩效同时高于历史期望和社会期望时，不会增强战略变革程度，这个结果与George[18]、Cyert和March[1]与Audia和Grave[12]的观点一致。绩效低于历史绩效和社会期望绩效，并且两种期望绩效落差基本一致时，管理者会明显感知并且判断出风险，采取冒险行为急于摆脱困境。对于不一致性反馈，本文的研究样本都属于绩效高于历史期望绩效而低于社会期望绩效的情况，表明相应的上市林业公司虽然达到了自身的绩效期望，但是赶不上同行业其他公司绩效增长的速度，公司在同行业中失去了竞争力，阻碍了公司创新和战略变革的意愿，或者因为没有充足的资金或资源实施战略变革。第二，冗余资源水平越高，绩效期望反馈会进一步降低战略变革程度。同时，冗余资源水平越高，模糊性反馈和一致性反馈对战略变革的促进作用会增强，而不一致性期望反馈对战略变革的阻碍作用也增强。表明战略变革会受到管理者主观意愿的影响，管理者因风险偏好不同，对绩效和风险的判断有差异，对风险决策态度也不同。同时战略变革也受到资源能力的限制，富余的资源使管理者分配和使用的空间更大，在决策上有更大的选择权和决定权，充足的财务资源使管理者对能力更加自信，而资源缺乏限制了管理者的决策选择，并且可能降低实施风险性决策的意愿，倾向于通过现有资源和能力去提高效率。战略变革是绩效期望反馈和冗余资源共同作用的结果。第三，绩效期望反馈与战略变革之间没有确定的线性关系或者U型关系，但不一定表明绩效期望反馈与战略变革之间没有关系。原因可能在于，因为样本数量和样本成立时间的限制，本文选择的因变量战略变革与自变量绩效期望反馈相比滞后一期，但是期望绩效反馈对于战略变革的影响可能是长期的，这种影响要通过更长的时间年限去检验。