广州地区商业银行基层绩效考核模式存在的共性问题及解决策略

程燕

摘 要：绩效考核体现了商业银行的运营理念和发展方向，也在一定程度上对其整体运营产生了重要影响。本文通过介绍广州地区商业银行基层绩效考核存在的问题，结合我国经济社会发展的特点，就当前广州地区商业银行对基层网点绩效考核管理的不足，提出完善绩效考核方案的改进思路。

关键词：商业银行;绩效考核;改进思路

0 引言

绩效考核主要指商业银行等单位用来业绩评估，绩效目标确定，激励员工，从而实现其经营战略的管理体系。随着商业银行改革的大力推进，竞争异常激烈。商业银行基层单位想要在竞争激烈的市场中异军突起，基层必须是行之有效的。随着金融创新的发展，国内商业银行绩效考核模式趋向精细化、多元化，老旧的绩效考核模式己成为制约商业银行持续发展的主要问题，特别是商业银行基层绩效考核模式更是制约商业银行的市场竞争力提升。

广州地区在全国经济地位突出，商业银行林立，金融市场竞争激烈，各家商业银行为在同业竞争中取得优势，都建立了各自的绩效考核体系来调动基层网点的积极性，促进员工绩效进步和职业生涯发展。结合自身从事商业银行二级分支机构绩效考核的实践工作经验，以及对其他商业银行绩效考核模式的思考探讨、调查了解，笔者发现，广州地区商业银行对基层网点的绩效考核模式存在一些共性问题，并就如何完善提出应用意见。

1 当前广州地区商业银行基层绩效考核模式主要存在问题及原因

1.1 过度注重规模类指标

根据了解，大部分商业银行总分行下达计划任务时，仍从存贷款、中间业务收入等综合经营计划指标的目标考核入手。而从二级分行的角度来说，经济资本也不能完全计量到基层网点的情况下，二级分行对基层网点绩效考核也只能从经营效益指标上进行，而且在绩效考核指标设置上，单一规模指标设置的权重较大。如2012年考核中，存款增量及中间业务收入这两项的比重，中行占五成以上，建行占六成以上。其中建行广东分行下达二级分支行考核指标时，有规模类指标，如：存款新增，时点、日均计划均有，同时，还有效益指标如存款付息率，二级分支行对网点考核也可以照此下达。但在网点实际工作中首先是考虑如何完成存款任务，至于付息率多少关注很少，甚至不关注。究其原因，网点面临的存款任务较重，且同业市场竞争激烈，主动负债可选择空间小。如此一来，造成网点员工为追求业绩，往往将议价底牌过早交待给客户，导致经营成本及不必要支出加大，议价能力大大降低。

1.2 考核指标设置未充分结合基层网点实际

据了解，大部分商业银行针对基层网点的绩效考核基本上采取全面考核模式，即考核指标基本涵盖了业务发展和内部管理的方方面面，指标过多过细。如有些网点周边只有高端住宅区，但仍然要承担较重的企业存款、企业中间业务收入、企业融资等指标。以致网点只能围绕指标疲于应付，尽可能去完成指标任务，无法围绕区域金融资源做好特色优势业務。其原因在于如果网点花大力气通过开展特色业务导致权重高的考核指标未完成，按照考核结果，拿到的上级支行分配的资源就少，直接影响员工收入。最终的结果是网点都学会与上级行博弈，很难有业务领域的突破，同时影响上级行整体任务的完成。

大部分商业银行，尤其是国有控股大型商业银行对基层网点的绩效考核模式均存在这一问题，主要原因在于大型商业银行网点多，分布广，其上级支行、省分行未形成网点科学分类考核管理的体系。如未能很好地摸清网点的周边客户资源特色，建立网点档案，实行有针对性的考核方式，有针对性地指导网点发展特色业务。更重要的是，由于过于注重规模类指标考核，实行一锅端，以致网点背负较重的包袱，员工压力较大，难以全面完成任务，难免出现网点分配资源少，员工收入少，工作积极性下降，进而影响下一阶段工作的恶性循环。甚至出现网点人员为完成任务而违规，造成业务风险事件。

1.3 指标考核缺乏持续性

由于经济形势、竞争形势的变化，商业银行总分行战略目标的调整，目前大部分商业银行的绩效考核办法基本上是一年一变。在二级分支机构以下，更多是根据网点上一年的规模业绩完成情况，来下达今年的业务指标，一旦今年的规模指标出现下滑或是未完成全年计划，则影响全年收入，没有充分考虑业务发展的长期性。以中行、农行为例，前者2012年设定的基层网点绩效考核指标中，客户协调发展指标共计9项指标，其中5项与上一年不同;后者2011年绩效考核指标与2010年相比，则有7项不同。

这种考核指标设置的剧烈变化，容易让网点短时期内无法适应，发展业务时捡了芝麻丢了西瓜，影响网点优势业务的持续发展，在一定程度上制约着经营绩效的提升。长期激励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，不利于提高网点的资本利用效率和业务发展水平。

1.4 买单制激励机制边际效益弱化

据了解，“买单制”激励机制是目前广州地区商业银行共有的对网点的重要激励办法之一。然而，随着时间的推移，买单制激励机制的边际效应越来越差，甚至带来一些负面影响。一是导致产品销售不平衡。在尚未实现从“部门银行”向“流程银行”转变的阶段，银行业务部门为了发展某项业务，往往加大对个别产品的奖励力度。这一方面刺激了员工的积极性，但另一方面也造成员工对买单价格较低或没有买单产品的营销积极性不高，形成了钱多多干、钱少少干、没钱不干的现状。二是影响持续价值创造能力。更多的网点关心当期指标完成的多少以及自己能够拿到多少资源，根据买单价格的高低决定产品销售的力度，比如基金产品买单价格较高，一些客户经理，并未深入分析基金特点，盲目让客户买入导致亏损，降低客户忠诚度。三是团队生产力降低。因为买单制激励更多是直接到个人，因此客户经理更多关心自身收入，对于团队、网点的整体完成情况并不关心，同时也容易形成内部恶性争抢业绩的情况，反而降低团队生产力。

2 改进思路

针对当前广州地区商业银行对基层网点绩效考核管理的不足，笔者提出以下完善绩效考核方案的一些改进思路。

2.1 指标考核设置要符合可持续发展要求

从目前的实际情况看，广州地区商业银行对网点的考核指标每年都有调整，特别是规模类指标与短期任务类指标，基本要求年年有大幅增长，基本已经成为“不可能完成的任务”，不利于业务的稳健经营。

同时要平衡规模与效益的关系，避免过于依赖规模类指标，比如将系统内（或当地四大行）存款平均付息率作为参照，设定调节系数，调节存款新增业绩，引导网点规模、效益协调发展。网点存款实际考核新增额=存款新增额*存款付息率调节系数。当某网点付息率高于平均水平时，调节系数小于1，高出幅度越大，调节系数越小。当某网点付息率低于平均水平时，调节系数大于1，低于幅度越大，调节系数越大。

此外，对基层网点的考核目标不仅要有短期目标考核，更要对其中长期发展有信心，综合考察多年的业务指标增长总体情况，建立长期考核机制。只有这样，才能有效地抑制网点的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道。

2.2 建立“一人一策”绩效考核

实践中，“一人一策”绩效考核关键是考核员工的履岗能力，基层员工岗位、工作内容不同则考核不同。基层负责人绩效考核指标应与所在基层整体目标保持一致。考核以目标为导向，包括KPI、KTI等指标，直接下到每个成员，包括团队和个人，全员覆盖。“一人一策”的考核结果挂钩岗位职务和薪酬水平。因此，可以建立“一人一策”绩效考核，量化考核基层员工的薪酬、先进、晋升、淘汰等。

2.3 完善买单制考核激励措施

买单制激励机制目前的边际效益已经有所减弱，建议从三个方面优化方案。一要建立整体完成考核机制。要把不同买单价格的产品作为整体考核指标下发，明确买单价格高的产品的销售买单绩效必须是在完成考核计划中低价格产品、非买单产品的最低考核量的前提下才能实现，在兼顾重点产品销售的同时，确保产品销售的均衡性。二是建立综合销售指标。要将个人销售情况与所在网点的风险指标、整体客户服务满意程度、有无造成重大声誉风险等情况综合考虑，权重比例可以自行确定，以防止为了实现当期买单绩效不顾客户权益、银行声誉风险的情况发生，促进整体经营质量、服务质量持久性的提升。三是协调好个人绩效与团队业绩的关系。要更加注重整个销售环节的买单激励，从前台柜员转推荐、客户经理营销、到后台支持配合各环节的价值创造都要在激励上有所体现，提高团队整体的积极性，强调团队协作精神。

2.4 要做好绩效考核的动态调整，建立长效机制

通过分析基层网点所在区域的定位，确定绩效考核目标的定位。基层网点经营绩效目标的确立，应当建立在对各个区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度基础之上，依据整体业务发展最优化和经营效益最大化的目标，制定各网点业务发展战略目标和侧重点。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。

3 结语

绩效考核模式牵涉到商业银行的日常经营管理，绩效考核的结果，对内部激励，有效配置资源等很有帮助。绩效考核推动着商业银行的发展改革和业务转型，在其经营管理中起着举足轻重的作用。基层员工的绩效考核模式更是一项复杂而系统的工程，需要所有部门协同、配合，共同完善，更需要有一定的全局顶层设计。

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