核电厂大修实施项目管理策略研究

阮卫平

【摘  要】本文通过某核电厂大修实施过程管理的详细阐述，分别从大修组织、项目化管理、大修的接口管理、突发事件决策编写等方面进行系统化的研究和阐述。

【关键词】核电;核电厂;大修;大修实施;大修管理

引言

大修活动必须始终贯彻“以安全为中心，以质量为基础，以计划为龙头”的原则，大修质量是大修安全的基础。大修工作必须精心准备，周密安排，力争一次就把事情做好，将大修各项管理指标控制在目标范围内。

1.大修组织

大修执行组织机构分别由大修总承包公司大修中心、核电厂及各合作单位人员组成，按功能可分为大修指挥部、执行部门、支持部门、监督部门等部分。

大修指挥部是大修组织的指挥和协调中心，大修指挥部由大修经理、大修副经理、运行经理、安全工程师、计划工程师、核岛经理、常规岛经理、质保工程师和设备管理工程师共9个岗位组成。其负责大修实施和总结全过程的全面协调和跟踪管理。在大修实施阶段，对所有大修活动进行计划安排，组织活动实施和协调存在的问题，以及对活动的安全、质量、进度和成本方面进行控制。大修结束后，组织和协调大修的工作总结、经验反馈、维修报告关闭、程序升版、标准工作包的修改完善、成本结算等。大修组织内各部门的代表参与大修活动的协调管理，因而大修组织各功能岗位几乎涵盖了核电厂/大修总承包公司所有的生产部门和业务管理部门的职能。

2.项目化管理

各执行班（组）或部门将每个大修活动或作业点作为管理对象，将所有大修活动分类编组，这一组设备上的活动由一名负责人领导的“项目小组”负责监督控制现场的实施过程。这个“项目小组”可以只管辖单个重要设备或重要活动，也可以负责多个同类活动或设备组。“项目小组”负责的各个作业点的活动可以是外包，也可以是自主项目。

对于一些复杂的大修项目或者对大修工期和关键路径有影响的项目，可根据需要成立专门的项目小组，小组成员来自不同专业部门且与相应的大修项目或试验项目有关联，现场实施、工作的支持、接口和协调以及进度控制均由项目负责人（项目经理）负责牵头，小组成员在项目负责人的统一协调下分工合作、密切配合，确保大修项目在计划给定的窗口内高质量地完成。

3.接口管理

3.1日常与大修的接口管理

机组解列前三天，由电厂日常生产项目组（以下简称TEF）主持进行机组由日常生产项目组向大修指挥部的移交会，并准备好移交报告，其中须说明机组的状态、存在的设备缺陷、需要关注的问题和要求等。从接管机组后直到机组并网后三天内，大修指挥部负责机组的管理责任。

机组并网后三天（具体时间可由大修指挥部与TEF商定），由大修副经理主持进行机组由大修向日常管理组的移交会，并准备好移交报告，其中必须提供从机组并网到满功率期间的详细活动计划，机组目前的状态、遗留问题、大修前移交的设备问题处理结果、需要注意的方面等信息。会后由电厂日常项目组负责机组的管理责任。机组并网后，大修计划组必须清理所有工作申请，并将遗留工作移交给日常计划组。

3.2与合作单位的接口管理

电厂业务对口部门负责平台公司相关大修业务组织管理的监督，对不合规的行为提出整改。电厂与平台公司对各自大修业务范围内的核安全和职业安全、质量、进度、成本负责直接管理责任，对各自人员及为其服务的第三方服务提供商负有直接管理责任。各平台公司及其第三方服务提供商在大修期间所有工作应遵守电厂安全、质量、保卫治安、事故响应、异物控制、工业安全、辐射防护、应急响应等管理规定，承担管理责任，接受电厂的监督检查和考核。

在大修的整个过程中，与合作單位的接口和涉及的部门较多，应按功能和职责来规范大修期间业主各部门或岗位与合作单位的接口。

（1）大修经理：代表大修指挥部与各合作单位经理层建立工作关系，协调并处理各合作单位之间或业主与合作单位之间有关大修的各项重要事务，包括合同的技术协调，技术条款审核，例如有关支付意见和证明书等;（2）计划工程师：负责在大修计划的制定与调整、进度控制、工作许可证和通知单/工单管理等方面与合作单位计划人员进行接口;（3）核岛/常规岛经理：负责协调各合作单位在核岛/常规岛系统上的大修工作、进度控制;跟踪解决核岛/常规岛大修中遇到的问题。核岛/常规岛经理与合作单位的接口侧重于工作的协调和现场控制;（4）安全及质量监督部门：大修中心安全及质量监督部门负责对合作单位工作人员在现场的工作条件、个人行为、检修状况等方面进行安全和质量监督控制，涉及到单位之间的重要事项应在十五分钟内报告大修经理;电厂安全及质量监督部门负责对大修安全质量管理体系进行监督;（5）运行大修组：与各合作单位在工作许可证控制与管理、再鉴定试验协调方面建立直接的联系;（6）合同采购部门：核电厂/大修总承包公司两公司的合同部门分别代表本公司负责与本公司对口的合作单位或供应商进行有关合同商务方面的接口联系。

在大修实施期间，合作单位管理人员参加每日的大修早会、计划工程师参加每日的大修计划会，根据会议确定的大修进度要求安排本单位的工作。合作单位管理人员参加每周的管理协调会，协调、处理大修中的重要问题和日常事务，解决质量、进度、安全等方面存在的具体问题。及时报告大修中发生或发现的问题和异常，及时开展经验反馈。严格按照计划进度开展工作，合作单位安全、质量管理人员应随时对现场工作进行独立的监督和检查。

4.突发事件决策研究

大修发现的异常突发事件是指大修过程中发生的，对大修的安全、质量、工期有影响的缺陷或者事件。任何单位和个人，发现大修异常时，初步判断对大修的安全质量工期有影响时，必须立即向大修指挥部报告，并采取有效的应变措施稳定状态。由大修经理立即组织或委托相关单位分析并确定处理方案，根据具体情况可邀请该领域内有关的技术专家参与方案的讨论，处理流程为大修三级决策流程，先是以大修经理为核心的部门级决策，在达不成统一意见情况下，报告大修总承包公司大修中心大亚湾项目部经理和电厂物项与服务管理项目经理进行项目经理级决策，如果决策意见不一致时，报告电厂分管生产的副总经理决策。若当班值长/核安全工程师对大修一级决策制定的方案有不同意见，可以要求启动大修二级决策。

方案的分析、论证和决策过程必须以标准格式记录备案，对于控制区内的突发事件，大修指挥部在讨论和决策过程中必须通知辐射防护人员加入，并且在决议单中加入对集体剂量和个人剂量的预估。

大修指挥部需要对各级决策各类决策的落实情况进行跟踪，发现偏差及时纠正。对于核安全突发事件，按照核安全三级决策要求执行。以下情况应启动核安全突发事件决策流程：涉及设备不可用的界定和后撤时间，涉及QSR的PT执行问题，有即时的、直接的核安全影响，本流程一二级决策制定的方案有可能违反技术规范或引起核安全水平降级。对于核安全三级决策事件，大修指挥部组织各专业进行大修核安全突发事件决策前置会审，并填写大修核安全突发事件决策前置会审单。

5.结束语

大修实施阶段各项活动均通过计划来管理，使大修各项工作进度得到有效控制。本文通过某核电厂大修实施过程管理的详细阐述，分别从大修组织、项目化管理、大修的接口管理、突发事件决策等方面进行系统化的研究和阐述。

参考文献

[1]华为项目管理法，作者：任巨卓，电子工业出版社。2014

[2]项目管理方法论（第2版），作者：汪小金，电子工业出版社。2011

[3]徐峥.大亚湾核电站大修项目管理研究，北京：华北电力大修，2009;