创造让顾客买单的数字产品

珍妮·罗斯 辛西娅·比思 马丁·莫克尔

如今，新技术应用层出不穷，社交平台、物联网、人工智能、生物特征识别、区块链、云计算等先进手段的出现，使得企业可以用以前无法实现的方式来提供价值。精明的公司正在把数字化能力转化为数字产品或服务：利用丰富的信息打造无缝的个性化顾客体验，并包装成解决方案。

成功的数字产品或服务正是诞生于技术手段与客户需求、支付意愿的交汇点。然而，这样的交汇点究竟在哪儿，很难摸清。要找准这个点，企业需要反反复复地实验，与顾客共创，组建跨职能研發团队，探索过程中点点滴滴的发现，并在内部分享。

我们调研了近200家公司，发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。

不断实验丰田汽车北美公司推出了创新交易市场，让员工可以在这个市场上分享彼此的想法，还可以竞争公司的资金和其他机会，把自己的想法推动下去。该公司的IT部门研发了一款“启动器”应用，通过这一平台，任伺人都可以发布创新想法，并得到反馈意见（点赞或反对）。

在管理架构上，拥有公司董事级别职位（和预算）的丰田iCouncil成员能够帮助有想法的人开发商业计划，拨付资金，并安排他们和公司IT人员组建工作小组，省却复杂的审批流程。

与客户共创在B2C环境下，与客户共创通常意味着，企业需要先在线上推出一个可基本运行的版本，然后仔细研究众多顾客对这一产品的反应;而在B2B环境下，企业可以考虑请一些个人客户找出痛点，对解决方案的潜在价值进行评估。

飞利浦公司投入大量资源用于建立客户共创工作坊。此类工作坊通常集中了医疗服务供应方、支付方，以及来自一家医院或患同一类疾病的患者，人数规模为12～40人，他们通常很难有机会沟通各自的需求。飞利浦推动的这些工作坊具有跨领域合作的特点，因此参与者可以做到不局限于某个利益相关方，而是能提出完善整个医疗系统的想法。

跨职能研发团队一个新解决方案之所以能解决客户所需，前提一定是客户愿意有所改变，改变他们购买时的决策方式，颠覆已有的权力架构，根据新数据开展行动。

客户期待以何种方式参与互动，他们又如何思考自己的需求，围绕这两个问题存在诸多不确定性，因此在开发数字产品的过程中，研发人员需要不断发现新想法，并立刻与客户一起测试其可行性。这部分工作要想提高效率，企业需要组建跨职能团队，汇总来自产品设计、产品管理、销售及客服方面专业人员对于客户的各自认识，预判客户问题，通过合作形成的解决方案一定比单一部门提出的方案更有针对性。

在大型企业内，学习并不是自然而然发生的。人们有了创意，自然希望其成功，当中发生问题，他们也倾向于小修小补，而不是完全舍弃。然而，要想从实验中吸取经验教训，就需要发现哪些想法不可行，然后把资源集中到更有可能成功的项目上。

许多数字化创新属于“小赌注”，只有少数几个小赌注可能演变成大项目，大多数都要被舍弃掉。数字化实验就好像在赛马中分阶段下注，一开始的时候在所有参赛马匹上下小注，随着比赛推进，玩家可以在不同时候选择马匹增加赌注。等到赛事明朗，胜负已无悬念之时再下重注。学会积累并分享对客户的洞察，能够让企业采取这样的下注方式，押对顾客愿意买单的数字产品。

珍妮·罗斯 辛西娅·比思 马丁·莫克尔

技术能实现什么，客户需要什么，两者之间的交集就是企业需要找到的最佳平衡点。

数字技术正迫使企业重新考虑客户价值定位问题。原因很简单，如今的新技术应用层出不穷，有了诸如社交平台、移动应用、分析软件、物联网、人工智能、生物特征识别、区块链、云计算、边缘计算等先进手段，企业可以用以前无法实现的方式来提供价值。

尽管新技术的潜力如此巨大，企业仍然需要考虑哪些产品和服务是可以生存下去的。数字技术彻底改变了游戏规则——它们提供了无处不在的数据、不受限制的连接，以及强大的处理能力。精明的公司正在把所有这些能力转化为数字产品或服务：利用丰富的信息打造无缝的个性化顾客体验，并包装成解决方案。网约车公司Lvft就是一个很好的例子，它通过移动互联和云计算，为有出行需要的乘客匹配上可以载他们前往目的地的驾驶员，这就解决了乘客长期以来的痛点：不知道车在哪儿，时到，资费多少，可以选择哪些支付方式。

成功的数字产品或服务正是诞生于技术手段与客户需求、支付的交汇点。然而，这样的交汇点究竟在哪儿，很难摸清。要找准这个点，企业需要反反复复地实验，与顾客共创，组建跨职能研发团队，探索过程中点点滴滴的发现，并在内部分享。

我们调研了近200家公司是如何建立并运用数字化能力的，本文将选取其中几家进行讨论，并着重分析施耐德电气（SchneiderElectric）是如何通过数字技术了解并分享有关消费者洞察的。不断实验

在我们的研究中，我们发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。也正是因为这种能力很难培养，能够摸索成功的企业自然就脱颖而出。

由于数字产品或服务都基于软件，因此适合快速地测试与学习，不断迭代：软件程序员先拿出一套能运转起来的基本产品，推给客户或测试人群，立即开始收集用户反馈。基于这些反馈，公司可以快速改进产品，或决定弃之不用。

采用这种方法研发适销数字产品的企业，通常会借助不同方式来鼓励内部的广泛实验，比如编程马拉松赛、专门的资助项目，以及专注于数字化实验的创新中心等新设机构。它们有时也会安排年轻技术人才与高管搭档，反向辅导，向后者分享新技术领域的知识。没有企业可以没完没了地做实验，但多做实验，往往收获也更多。

丰田汽车北美公司（Toyota Motor NorthAmerica，TMNA）通过不同的方式推动此类实验。公司目前的首席数字官扎克·希克斯（Zack Hicks），之前担任首席信息官，当时推出了创新交易市场。通过这个交易市场，员工可以分享彼此的想法，还可以竞争公司的资金和其他机会，把自己的想法推动下去。如今这一概念已经在全集团得到复制，成立了丰田全球创新交易市场。

然而这还只是开始。丰田汽车北美公司的信息技術（IT）部门还研发了一款“启动器”应用，通过这一平台，任何人都可以发布创新想法，并得到反馈意见。这款应用程序特别有利于有创意但还太粗浅不足以支持测试的想法。参与者可以针对发布的想法“点赞”表示支持，或表示反对，同时也能够提出建议，推动概念深化。

在管理架构上，拥有公司董事级别职位（和预算）的丰田iCouncil成员能够帮助有想法的人开发商业计划，拨付资金，并安排他们和公司IT人员组建工作小组。丰田北美公司能够为新想法安排30小时以内的IT支持时间，以及有关设备（如服务器空间）。原本申请这些资源支持需要流程审批，免除流程约束有利于员工开展创新工作，方便他们将想法转化成产品原型，从而证明创意的可行性。有发展前景的想法可以推给具体的业务部门，或直接进入创新交易市场。

由丰田北美公司所发起的绝大多数实验都集中在改善客户体验这一方面。有些实验相对简单，在短时间内就能研发成功。比如说，有一款应用让顾客在线上设置爱车时能更方便地同经销商互动。有些则推动了产品改良，比如通过电信和卫星系统提升驾驶安全、改进GPS定位以及车载娱乐系统。还有些创新实验则直接促成了全新的数字产品。

和丰田北美公司一样，新加坡星展银行（DBS Bank）也在不同地区和层级开展数字化创新及新想法测试。就资产管理规模而言，星展银行是东南亚地区最大的银行，它为分布在18个不同国家和地区市场的900万名客户提供全系列的金融服务。2015年，星展银行的员工规模为22，000人，而同时在进行的小型实验有1，000个。有些实验很快被放弃，有些则逐渐演变成了新的数字产品，以及服务客户的新功能。

在星展银行，仅描绘客户消费旅程一项就产生了许多值得进一步测试的新想法。所谓描绘客户消费旅程，就是对客户与银行发生互动的全过程体验进行仔细考察。产品或服务的设计者要把自己设想成银行客户，此时此刻正处在一个关键时刻，比方说，正要决定是否办理一张信用卡，或申请抵押贷款。设计人员有时候会假想出一位客户，有名有姓，年龄、职业信息齐全，然后用这位假想客户的信息来完成全套申请程序。他们会考虑这样一位客户的所思所想、他的情绪变化，以及各种担心。这种通过设身处地考虑得到的体会，能够帮助银行设计针对真实客户的实验。

从目前表现来看，星展银行通过连续实验、发掘客户体验的做法取得了成效。在2016年和2018年，星展银行先后两次被《欧洲货币》杂志（Euromoney）评为全球最佳数字化银行。2018年，《全球金融》杂志（GlobalFinance）还把星展银行评为世界最佳银行。

作者回顾了近200家成熟企业2014年～2019年的数字化工作。

他们采访740家大型企业，并且联合波士顿咨询公司（BCG）对27家公司做了迷你案例研究，其中每一家都做了三次访谈，访谈对象为资深业务主管或IT主管，以及参与实施数字化战略的员工。

他们还在2016年和2018年进行了两次大范围问卷调查，调查对象分别为171名企业领导和150名大型成熟企业的高管。

与客户共刨

能否找到新的商机，决定了企业是领先还是落后。通常情况下，那些初创企业、数字巨头、精明的竞争对手以及闯劲十足的外行能够重新定义某个行业，而那些落后者就只能追赶。但每一家企业在力争上游的压力之下，对客户需求都有过错误估计。在我们的调研中，许多企业（特别是B2B领域）的负责人都承认，一些他们认为特别有价值的产品卖点，客户似乎要等一段时间才能意识到。如果企业与关键客户一起协同创新，培养对客户的洞察，那么上述错误假设一旦出现，他们就能很快发现并纠正。

在B2C环境下，与客户共创通常意味着，企业需要先在线上推出一个可基本运行的版本，然后仔细研究众多顾客对这一产品的反应;而在B2B环境下，企业可以考虑请一些个人客户找出痛点，对解决方案的潜在价值进行评估。

皇家飞利浦公司（Royal Philips）的经验就很有代表性。这家从事多元化业务的荷兰技术公司之前闻名市场的是它的照明产品和音响设备。5年前，飞利浦将旗下许多业务单元出售，目的是为了更好地聚焦医疗健康产品，如x光机、心电图设备、CT扫描仪等，从而将自己重新定位为提供医疗解决方案的企业。但这一切努力效果如何，则很大程度上要看公司的客户（不少客户本身就是医疗企业）是否愿意购买和使用飞利浦的产品。

医疗设备企业通常都有些不愿意改变的固有习惯，即使在外人看来，改变的好处显而易见。比方说，使用远程监控装置，让一些病人回家休养，这样他们恢复更快，治疗效率更高，但医院会因为提早腾出病床而减少直接收入。这还只是一方面。整个医疗体系中医疗服务供应方（如医院、医疗从业人员）、支付方（保险公司、相关政府机构）、患者、政策制订者各自的诉求不同，由此形成的错综复杂局面也阻碍了飞利浦的转型。

正是因为有这些挑战存在，所以飞利浦投入大量资源用于建立客户共创工作坊。这些工作坊取名HealthSuite Labs，分几期推进，目的在于了解客户最迫切的问题，有针对性地提出解决方案，换句话说就是发现客户最有可能购买怎样的产品或服务。飞利浦旗下Wellcentive and Hospital to Home项目负责人马努·瓦尔马（Manu Varma）告诉我们：“客户的挑战是什么，其实我们并非一直都很清楚。他们自己都未必清楚。”HealthSuiteLabs就是一个增进企业和客户之间相互了解的互动协商过程。

此类工作坊通常集中了医疗服务供应方、支付方，以及来自一家医院或患同一类疾病的患者，人数规模为12～40人，他们通常很难有机会沟通各自的需求。“在过去，我们开口患者，闭口患者，但直到开始推动HealthSuite Labs，我才遇到了第一个患者。”说这话的是马克·范梅格伦（Markvan Meggelen），他是飞利浦设在比荷卢地区的医疗信息及互联诊治部门（HealthcareInformation and Connected Care）的负责人，他认为，“病人并没有得到最佳支持”。飞利浦推动的这些工作坊具有跨领域合作的特点，因此参与者可以做到不局限于某个利益相关方，而是能提出完善整个医疗系统的想法。

跨职能研发团队

许多创新想法之所以失败，是因为提出这些想法的产品研发团队还是遵循老一套的程序，他们从自己的视角、掌握的数据以及思考结论出发，做出最好的产品，然后希望销售人员拿着产品找客户，并期待其他支持团队可以留住客户。但一个新解决方案之所以能解决客户所需，前提一定是客户愿意有所改变，改变他们购买时的决策方式，颠覆已有的权力架构，根据新数据开展行动。

客户期待以何种方式参与互动，他们又如何思考自己的需求，围绕这两个问题存在诸多不确定性，因此在开发数字产品的过程中，研发人员需要不断发现新想法，并立刻与客户一起测试其可行性。这部分工作要想提高效率，企业需要组建跨职能团队，汇总来自产品设计、产品管理、销售及客服方面专业人员对于客户的各自认识，预判客户问题，通过合作形成的解决方案一定比单一部门提出的方案更有针对性。

荷兰ING集团旗下在西班牙的金融服务机构ING Direct Spain，就依靠跨职能研发团队来确保公司的新产品能够直接应对客户的需求。他们在产品界定的早期阶段就把不同职能角色的人安排在一起，这些职能包括产品管理、市场营销、公司运营、信息技术、信贷风险管理、运营风险管理等。他们把不同视角带到团队中来，并鼓励成员相互质疑各自的假设。这种相互质疑可以为公司降低风险，否则就容易出问题，比方说设计出的产品支持成本太高，公司难以承受，或者产品推出后非但没人喝彩，反倒怨声载道。

这种部门问的合作还帮助西班牙INGDirect公司将业务的复杂程度控制在合理范围内。公司前任首席运营官维尔纳·齐波德（Werner Zippold）在访谈中告诉我们：“任何想法，只要能够挺过团队成员互相质疑的阶段，至少保证它是经过深思熟虑的，而且有运营和IT部门在产品界定阶段的参与，未来运营时面對复杂局面也能应付过来。”让前台和后台的专家对研发阶段的产品进行考察，这样产生的解决方案既简单，又强大，能够准确聚焦客户的需求。

施耐德电气内部的知识共享

施耐德电气是一家资产规模为260亿美元的法国企业，公司成立于1836年，在历史上很长一段时间里生产钢铁和电气设备。如今公司为能源的智能化管理提供解决方案。施耐当客户需求遇见企业能力

数字技术能实现什么，客户需要什么（愿意为之买单），只有找到两者之间的交集，才能创造出成功的数字产品。德电气的数字化转型跨度很大，这在很大程度上是因为公司的内部机制有利于客户的信息和知识的获取，以及这部分知识在公司内部的分享，公司获取客户信息的主要渠道是实验、与客户的共创，以及跨职能研发团队。

但施耐德电气的这项技能也是经过一番曲折才得来的。一开始，公司领导认为在主要电气设备上安装传感器，然后将设备连上互联网，就能够告诉客户他们的能源需求和能耗特征。根据这一思路，公司下属48个业务单元的产品研发人员着手与客户合作，试图了解他们的预期、需求和所面临的挑战。各业务线为这些早期工作提供资金，创意有很多，但都缺乏协调和大局意识。施耐德物联网技术平台副总裁迈克尔·麦肯齐（Michael MacKenzie）回顾那段时期时指出：“最早的时候，各业务单元都有自己的产品路线图，需求自己说了算。想法局限于某个板块，成功也只是局部成功，有时还会失败。无论是决策，还是学习，都是在微观环境下进行。”

施耐德早期的实验取得了一些成功，但总体上，这种由不同业务条线各自推动的方式并没有达到预期目标。条线化的局部解决方案虽多，但对公司营收的贡献不大，也没有建立起能复制利用的战略能力。“公司里的每个人似乎都想对已有产品做数字化改造，一时间人人都在搞创新，找各类技术创新型初创企业开展合作。”施耐德物联网及数字产品副总裁西里尔·佩迪卡（Cyril Perducat）总结道：“这就导致了合作关系错综复杂，各种云计算供应商叠床架屋，互联协议也是花样百出——凡.和数字化有关的，莫不如此。”

为了有效推进，施耐德需要整合产品研发，并在全公司实现知识共享。佩迪卡创立了一个公司内部的数字服务工厂（DigitalServices Factory，DSF），负责寻找业务机会，并利用这个全新共享数字平台研发新产品。

施耐德的数字服务工厂要负责将产品概念逐步推进，大致经过以下四个阶段：创意阶段、孵化阶段、工业化阶段和最后的规模化运行阶段。在创意阶段，DSF团队需要评估各种新想法，寻找当中有重复的相似点，因为这些相似之处如果在多个业务单元加以应用，可以创造更大的价值。在创意阶段的早期，公司的产品团队会联合主要客户，共同研

究产品概念是否可行。在商业上站不住脚的，立刻叫停;最有市场前景的，公司可以安排业务产品负责人做下一步工作。当某个产品概念进入到工业化阶段，施耐德通常会要求客户为试行产品提供资金，因此大大提高了从一开始的顾客热情到最终收入的转化。在这一阶段，跨职能团队会和客户一起密切协作，确保产品能够兑现之前的价值主张，让客户切实体会到它的好处。施耐德物联网战略及业务设计副总裁卡洛斯·亚瓦罗尼（Carlos Javaroni）曾提到：“有好几次，我们收到了非常正面的客户反馈，但这还不足以让他们为新产品买单。”

施耐德已经有好几次注意到，公司之前的客户联系人在涉及更具战略意义的能源管理解决方案时，无法做出购买决策。对于需要客户最高管理层决策的产品，施耐德专门成立了一支由经验更加丰富、专业能力更强的销售人员组成的小分队。这些专业销售人员都成了产品研发团队中不可多得的成员，他们帮助施耐德按照客户的需求节奏一步步开发出新产品。

这一切加快了产品开发速度。之前施耐德的新产品开发出来要经历一个漫长而严谨的研发阶段，重大创新的推广也是旷日持久。现在正相反，新的数字产品生命周期始于明确的客户需求，其间经历了最基本款的产品模型研发，由客户进行测试和使用，验证其可行性;之后是持续不断地改进、扩展和开发相关产品。通过迭代开发和协同创新（同时放弃陈旧的IT方法论和传统的产品研发手段），施耐德将新产品从概念到工业化阶段的时间由之前的2～3年压缩到了1年。

到2018年年底，施耐德已经拥有了大约40款数字产品，其中包括资产管理服务（维修需求预判），能源管理服务（支持最高管理层业务预测和成本预算），专业机器设备的增强型远程监控等。此外还有20款新产品即将推出。

和其他处在数字化转型中的大型传统企业一样，施耐德的数字产品目前只占公司总收入和利润的很小一部分。但是相比传统产品及服务，数字产品的增长速度更快，假以时日，它们将为公司创造更多利润。可能更重要的一点是，施耐德没有坐视竞争对手攘夺数字化发展机遇。通过找准切入点，发现客户有支付意愿的领域，施耐德主动拥抱数字化变革，而且还从中赚到了钱。

在大型企业内，学习并不是自然而然发生的。人们有了创意，自然希望其成功，当中发生问题，他们也倾向于小修小补，而不是完全舍弃。然而，要想从实验中吸取经验教训，就需要发现哪些想法不可行，然后把资源集中到更有可能成功的项目上。对于企业而言，客户需要什么，不需要什么，一旦明确后，他们也应该设计出必要的流程，组织好团队成员，让所有人都分享相关信息。

要建立起对数字技术能力与客户兴趣的洞察，需要颠覆传统的管理实践和个人习惯，实现企业文化变革。对于传统企业里一路升到最高領导岗位的人来说，通过反复的“测试与学习”来研发产品是一个非常陌生的概念。制药公司的研发周期大约是10年，汽车制造商研发、测试、推出新产品，一个周期下来也需要5年。这些长周期的研发活动涉及巨量资源分配。这类战略计划属于“大赌注”。

许多数字化创新属于“小赌注”，只有少数几个小赌注可能演变成大项目，大多数都要被舍弃掉。数字化实验就好像在赛马中分阶段下注，一开始的时候在所有参赛马匹上下小注，随着比赛推进，玩家可以在不同时候选择马匹增加赌注。等到赛事明朗，胜负已无悬念之时再下重注。学会积累并分享对客户的洞察，能够让企业采取这样的下注方式，押对顾客愿意买单的数字产品。

翻译：彭建辉