公立医院薪酬制度改革背景下岗位设置管理实践与研究

郑高莹

【摘要】当前公立医院推行以工资总额管理为核心的公立医院薪酬制度改革，对医院的岗位设置管理工作提出了新的要求。本文结合所在单位岗位设置管理的实践经验，探讨新的薪酬体制下岗位管理改革的着力点和主要措施。

【关键词】工资总额管理;薪酬制;岗位设置

公立医院岗位设置是指在上级部门核定的人员控制数范围内，根据相关标准对医院各级各类岗位数量进行的结构划分。根据现行的岗位设置政策文件规定，目前公立医院岗位设置是将人员分为管理岗、专业技术岗和工勤岗三个类别，并按照医院所属的事业单位类别设定这三类人员的比例、岗级结构，同时规定了岗级晋升的基本原则和条件。岗位设置管理制度是现代人力资源配置与管理的重要组成部分，它与医院的薪酬体制存在着密切的相关性，也对医院的人才管理起着重要的基础性和导向性作用。因此，结合薪酬制度改革背景对岗位设置管理进行研究和思考具有重要的意义。

一、公立医院薪酬制度改革的大背景

近年来，为建立健全体现医疗行业特点的公立医院薪酬体系，根据国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，全国多省（市、区）推行公立医院工资总额管理办法。工资总额管理办法是指上级管理部门根据绩效综合评价，统筹考虑医院收支状况、人员结构、服务质量、成本控制、医疗服务性收入增长、床位与人员配比以及院长年度绩效考核等因素，核定公立医院年度工资总额作为医院在职人员工资总额支出的最高上限。该项改革打破了以往的按照医院收支结余的一定比例划定工资总额的较为粗放型的薪酬体制。在该项改革中，对于医院内部薪酬分配办法，配套的改革指导意见明确了院长以外其他员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成，绩效工资按照医院内部绩效分配办法执行，其核心突破在于以“岗位”为依托，实行编内和编外人员同岗同薪。员工的薪酬不只与收支结余挂钩，还根据各类别各科室岗位系数和医院实际情况进行绩效工资岗位间分配，岗位系数由各医院组建的岗位评价委员会，对各类各级别岗位从专业知识技能、学历职称、工作强度等各方面进行岗位评价后制定，并要求要妥善处理好不同学科、不同岗位之间的收入分配关系，重点向临床一线医务人员特别是高层次人才、业务骨干、关键岗位倾斜。

二、工资总额管理背景下岗位设置改革的必要性

薪酬体系的这一重大变革对医院的岗位设置提出了新的要求，原有岗位设置已不能完全适应新形势的需要，岗位设置改革势在必行。由于历史及现实等许多客观因素，在实施过程中，医院的岗位设置改革会面临以下几个方面的问题。

（一）人员身份问题。新的薪酬体系完全打破了传统的人员身份的界限，对编内编外人员实行统一的考核标准，同时，进一步突出崗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，根据不同的岗位特点，实行分类考核。这样的考核方式要求医院的岗位设置必须打破传统的身份管理，实现向全面岗位管理的转变，因此，做好岗位的分析成为岗位设置的首要问题。

（二）职称结构问题。传统的岗位设置原则大多依据上级部门核定的结构比例，单一的结构比例对不同医院、不同专业、不同科室势必会造成一定的不平衡和不适宜。此外，因历史发展等原因，当前很多公立医院职称结构比例问题越来越突出，特别是随着医学人才学历的普遍提高，卫生系列专业职称整体结构呈“梭子”型，高精尖人才缺乏，高级、中级称岗位人员超编，初级岗位人员又相对紧缺，易造成人才的流失和医院发展缺乏动力等问题。那么，如何结合医院的人才梯队、专科特点设置高、中、初级岗位之间以及不同等级岗位之间的结构比例，成为岗位设置工作的关键与难点。

（三）管理岗位人员的设置问题。工资总额管理办法中对行政后勤人员的分配比例进行了总额控制，以厦门为例，规定“行政后勤人员分配比例原则上不超过核定工资总额的10%”。在实际工作中，根据岗位设置的规定，许多行政后勤人员无专技职称可聘任，只能界定为管理岗人员，且由于管理职务岗位有限，大部分管理岗科员只能停留在管理岗十级、九级，甚至至退休，职业晋级通道非常狭窄，加上工资总额的控制，待遇水平提升缓慢，职业发展空间受限，易造成医院管理队伍的不稳定和管理水平的弱化。

（四）岗位设置条件问题。工资总额管理办法不再单纯以职工的职称、工作量进行薪酬的核定，而是综合考虑职工的岗位职责及贡献。同时作为现代医院，医、教、研水平的同步发展和提高也势在必行。岗位设置是人力资源管理的重要杠杆，其设置条件的合理性和适宜性显得尤为重要。如何有针对性、多维度地设置岗位聘任条件且切实发挥岗位设置的激励作用，成为岗位设置的核心内容。

（五）人力资本增值问题。人力资源管理的最终目标就是促进专业技术人才的培养和成长。岗位设置体现着岗位人员需求及聘任工作之间的联系，在人员工资总额有限的情况下，要使医院在不降低员工待遇的同时保证自身在激烈的市场竞争中保持健康稳定持久的发展优势，优化人力资源开发利用、实现最大人员效能显得更为迫切和必要。

（六）绩效考核分配机制问题。以工资总额管理办法为核心的薪酬体系对医院的全面预算管理和成本管控提出了更高的要求，医院的绩效考核机制势必要进行全面调整。人员配置总量、岗位工作量、服务质量、技术能力和患者满意度等因素均被纳入工资总额计算中的“院长绩效考核系数”。因此，绩效考核分配机制必须将岗位设置作为核心要素纳入对员工分类考核的重点指标。

三、岗位设置改革的实践与分析

针对上述的问题，结合所在单位近年的岗位设置管理实践，笔者对新薪酬体系下的岗位设置改革总结出如下几个方面的建议：

（一）完善岗位分析及评估体系。新的薪酬体系不再以人员的身份作为岗位设置的单一依据，医院必须完全打破传统的以事业编制人员身份为基础的设置原则，不再强化管理人员、专技人员、工勤人员的界限，而是转向对岗位的全面管理，将设置的依据转向对医院业务发展规划和学科规模的客观需求上，从岗位性质、职责任务等多方面对全院所有岗位进行分类、分级、分析，制定完善的岗位说明书制度，明确岗位资格条件、工作标准、职责权限，并建立与岗位说明书相匹配的岗位评估体系，全面定编、定员、定责，以此作为建立体现岗位绩效分配制度的基础，明确同岗同酬、岗变薪变。

（二）科学设置岗位结构比例和数量。岗位设置在遵循总量控制、按需规划、动态调整的原则下，应结合医院学科建设及人员梯队实际，充分考虑学科之间、科室之间发展的不同现状、工作量与发展规划，在总量范畴内制定弹性的结构比例幅度，建立临床、保健、醫技、药、护理、非卫技等不同专业梯队的结构比例，并对重点学科、优势学科、重点实验室等医院重点扶持的学科，在各等级岗位的比例上予以倾斜，兼顾公平与效率;同时为急需紧缺专业高、中级人才预备机动岗位，为人才的引进和流动预留空间。

（三）拓宽管理岗职业发展通道。为拓宽管理人员发展空间，鼓励行政后勤职能科室人员的工作积极性，根据医院实际情况，在医院进行内部岗位聘用时，可以上级文件规定和工资总额为基础，在管理岗九级岗位自下而上设置科员三级岗、二级岗、一级岗，同时比照卫生专业技术系列，设置相应岗级的年限、业绩成果、综合表现等任职条件，并规定受聘科员二级、一级岗的人员可享受除档案工资以外的其他院内相应绩效奖金待遇。如此，可以有效地激励管理岗人员不断提升自我管理水平，缩小管理岗与专技岗的待遇差距，保证管理岗人才与队伍的稳定。

（四）合理制定岗位聘任条件。医、教、研的同步协调发展是医院可持续发展的生命线。在职称结构比例控制的情况下，合理拟定各岗位聘任条件、权衡医教研三者之间的比重，对于激发职工的优势特长、推进人才队伍的培养可发挥良好的导向性作用。因此，医院在制定岗位聘任条件时，应充分考虑到每个等级对于人才数量、人才知识结构、人才技能素质方面的具体要求及医院在医、教、研等方面的目标要求，对各个岗位等级提出适宜的聘任条件，尽可能将具体要求转换成量化评分方案，设置每一等级的聘任入围分数线，综合考量客观评分与主观评价，最终确定聘任名单。如此，既可以通过业绩成果适当拉开人员之间的差距，避免扎堆晋升带来的聘任矛盾，较好地体现岗位聘任工作的公平、公正、公开;同时，又能通过推动各等级岗位人才的合理配置，体现学科发展及人才发展的个性化与差异化，进而优化医院的学科结构。

（五）着力提升人力资本的增值。以工资总额管理为核心的薪酬体制改革，要求医院在有限的财力、物力和人力环境下，着力提升和开发人员配置及人力资本的效能。医院应通过岗位设置的优化调整，明晰重点学科的人才需求、团队建设及研究任务等，将每一位员工安排至最合适的岗位，并通过岗位的描述为其未来发展构筑明确的目标及职业规划，制定系统、科学的院科两级培训计划，使员工的个人价值不断得到提升，对内营造全院范围内良好的人才工作心态环境，对外加强人才的吸纳能力，以此为医院制定具体的学科发展战略提供有力支持。

（六）动态完善收入分配机制。新的薪酬改革核心是突出岗位绩效的激励功能，也是确保医院收入分配制度改革顺利实施的保障。一方面，应根据岗位工作量，科学核定人力资源配置总数;另一方面，通过岗位设置管理，把基础工资与岗位绩效结合在一起，为绩效考核和收入分配机制改革奠定基础。为最大限度地激发员工的工作积极性和主动性，以人力资源配置方案和岗位设置方案核定的各科室人员编制数标准，根据每月实际工作量核定当月绩效奖金额度，并按在岗制数范围内“增人不增资，减人不减资”原则核定月绩效奖金，鼓励多劳多得、优劳优酬，全面提高人力资源的使用效率。

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