有效的“土打法”或将成为困住自己的“枷锁”

李岚

新冠肺炎的不期而至，让消费者提前感受到了家门口小店的重要性，也为社区生鲜带来了难得的高光时刻。

这让谊品生鲜创始人江建飞又平添了一份自信。在这之前，江建飞就十分看好2020年的社区商业市场。

2019年底，他在企业内部会上确定了“2020年谊品生鲜新开650家店”的开店目标。现在，这一数据可能会被提高至800家。

这是一个什么概念？同类选手生鲜传奇，截至目前门店总数仅130家左右；狂奔在小业态路上的生鲜巨头永辉，在2019年开了500多家mini店，也只完成了口号中的一半，并在今年停下脚步开始复盘；对外宣称2020年要大规模布局mini店的盒马，开店目标也不过是100家。

作为卖菜界的新贵，谊品生鲜在2019年开了400多家店，仅次于永辉。几乎每天都有新店开业，是对于谊品生鲜较为准确的描述，这一状态，从2018年就延续了下来。2018年的谊品生鲜，一改此前低调的作风，门店数从60多家增至400多家，按下了发展的加速键。

在开店这件事情上，谊品生鲜是认真且高效的。从这两年的扩张速度来看，不出意外的话，今年这650-800家的开店目标完成度应该也不会很低。

用两年多的时间做到了800多家门店，并在前景未卜的第三年依然保持着高歌猛进的姿态，这在业内是鲜少出现的。

惊叹之余也不禁惹人发问：能在短期内做到快速扩张，谊品生鲜究竟有着怎样的“后台”？

01 有钱便任性

钱是必不可少的。

生鲜是一条烧钱的赛道，已为业内公认。

社区生鲜店虽然成本低、复制快，但难以全面盈利，这是横亘在所有生鲜玩家面前的一道难题。

“难以盈利的痛点在于，目前社区生鲜企业的现有规模不足以覆盖企业整体的运营成本。”北京京商流通战略研究院院长赖阳对我说。

为了追上盈利曲线，参赛者都在跑规模。此时，资本的助力就显得尤为重要。

资本对于社区生鲜的押注，在2018年还热闹非凡，但在2019年已经开始趋于理性。经过一轮轮角逐赛，社区生鲜已显现出马太效应，资源与机会已逐渐向头部企业倾斜。

显然，跑在前面的谊品生鲜目前不用担心这一问题。仅仅两年的时间，谊品生鲜便获得了22.4亿元的融资，这也是江建飞急速跑马圈地的底气之一。

更大的底气应该来自对自身模型的肯定。在谊品生鲜公布第二轮融资时，一并向业界公布了另一个信息：谊品生鲜目前已持续保持盈利。

这或许是投资人看中的一个主要因素，能在普遍深受亏损之困的同行中闯出一条盈利要道的确不易。要知道，在2019年初，社区生鲜的盈利规模还难以达到整个盘子的1/3。

而谊品生鲜在狂奔之下还能保持盈利，用他们自己的话说，就是得益于“合伙人制度+垂直供应链”，这是谊品生鲜的核心竞争力。

02 狂奔还盈利

能让谊品生鲜快速铺店，“合伙人模式”也是另一把“推手”。

谊品生鲜的门店，并非由谊品生鲜全资投入，而是由门店员工与公司合资开出，最后按利润进行分红。据了解，一家谊品生鲜门店，店长投入10-40万元不等，副店长、课长根据出资而定，出资人即为谊品生鲜的合伙人。

这是门店裂变的关键，合伙人制度可以在一定程度下减轻谊品生鲜大规模拓店的资金压力，两年时间下的800多家店，就是这么开起来的。

在合伙人制度的“捆绑”下，门店员工与企业就成了“一条绳上的蚂蚱”，利益共同体之下，员工的积极性与创造力就能被充分释放出来，这是谊品生鲜对于门店经营的逻辑。

永辉出身的江建飞，似乎格外“钟情”合伙人模式。门店经营之外，这一模式同样也被用在了供应链打造和服务平台的搭建上。

众所周知，生鲜的核心竞争力在于供应链，商品采购能力及物流配送体系直接影响到门店的经营水平。

在供应链建设上，去掉中游批发商、打通上游生产商与下游销售商的基地直采模式似乎已成趋势化，这样做的优势也很明显，在保证商品稳定品质的同时也使企业拥有了更大的议价权。

谊品生鲜却不这么认为，在其团队的认知中，中间商并不是那么容易被取而代之的，他们所发挥的价值，是直接深入基地的企业无法完全覆盖的。

比如，直采的零售商只需要品相好的商品，这种情况下，单采品相好的商品价格并不便宜，很多时候甚至比批发市场还贵。而批发市场则不同，因为覆盖多种客户需求，可以以更低的价格进行集采，再分成不同品相卖出去，这么下来，价格自然被压低了。

这也是谊品生鲜正在走的路子。从产地统包采购、在批发端完成分销，既拿到了集采的低价，又保证了门店的品相，这种批零一体化的模式被谊品生鲜定义为“垂直供应链”。

打造这种垂直供应链，需要谊品生鲜把很多不同需求、专业且有资源的合伙人集聚在一起，按贡献分配利益。

按谊品生鲜的说法，这一垂直供应链为其压低了20%-30%的价格，“而且毛利还不错，我们生鲜的毛利可以达到20多个点。”江建飞曾在公开场合用数据佐证了垂直供应链的优势。

03 快速还长远

合伙人模式下的垂直供应链从另一个角度反映了谊品生鲜切入市场的定位，即以价格优势迅速“笼络”目标人群，这或许也是谊品生鲜快速发家的一个背景。毕竟，价格敏感型消费者仍占据着中国消费市场的大头。

既然是对价格敏感的消费者，对门店形象、购物环境、商品包装等附加属性的要求也会降低，这也是菜市场至今仍具“战斗力”的原因之一。

我曾随意走访了合肥市谊品生鲜的几家门店，它们的共同特点是门店装饰、货架摆放、商品陈列、动线设计并没有太多讲究，整个门店显得有些简陋，这应该是谊品生鲜多数门店的状态。

简陋对于谊品生鲜的目标客群来说并无太大影响，相比之下，他们更重视商品的性价比。我观察到，在一些高频刚需的商品上，谊品生鲜确实具有价格优势，几乎可以比肩菜市场，但同时也发现了一些问题，蔬果的品相与新鲜度参差不齐，一些叶子已经枯黄的蔬菜和果皮发皱的水果并未做下架或打折处理，仍掺在其中售卖，水产也如此。这并非个例，我走访的几家门店都多多少少呈现出这样的情况，而且，新鲜度不够的商品并非个别品类，多数尤其是不容易保鲜的品类都存在这一问题。

在谊品生鲜的运营模式中，有一个后台模块化管理标准，即将后台分为水果、蔬菜、海鲜等六大板块，每个版块又分为三个档次的模块。比如，海鲜被分为ABC三档，A档有100多种品种，适合高端社区，C档只有10种，消费水平低的社区一般匹配C档海鲜。

但我认为，即使是最后一档商品，谊品生鲜也不应该缺失对商品品质的把关，对价格敏感的消费者并不代表对商品品质的追求没有最低限度，他们只是在价格和品质之间寻求一个自己可以接受的平衡度，若品质不在预期之内，低价也便没有了意义。

这也是合伙人模式所暴露出的一个弊端，在门店管控上，谊品生鲜很难将统一的制度化管理执行到位，即使门店合伙人的出资比例不能超过40%，但对于站在一线的门店经营者来说，门店中细枝末节的事务仍由合伙人做主。

由于门店业绩直接与合伙人的投入资金挂钩，合伙人难免会为业绩做出一些短期行为，新鲜度不够的商品或许就是一种体现，而这显然对谊品生鲜这一品牌是不利的，此外，若门店经营状况不好，高工作强度下的合伙人可能会逐渐丧失干劲，积极性不高的情况下门店服务自然也跟不上，而最终还是会影响到消费者的购买体验，这是合伙人制度的另一重风险。

如果说对门店严格监督的管理模式和保证门店长期稳定的利润分享模式都可以在实践中不断摸索与优化，那么谊品生鲜凭借低价起家的品牌定位或许难以改变。

以低价形象切入市场虽然是条快速路，但并不是条持久路，相对于品质型消费者，价格敏感型消费者的忠诚度并不高，被低价吸引来的消费者终有一天也会被更低的价格吸引走，而为了压低价格却缺失了对品质的把控限度，这无疑会陷入了损坏品牌形象的恶性循环。

能够迅速跑马圈地的低价与合伙人模式，也可能会“圈”住自己，这是谊品生鲜面临的现实问题，应该被警惕。