七年来首次单季度盈利大卖场转型，家乐福做对了什么？

刘丰

家乐福中国终于迎来了业绩转折点，纳入苏宁大快消体系5个多月后，家乐福中国实现了近7年来首次单季度盈利。

苏宁易购披露的2019年业绩快报显示，四季度家乐福中国业务扭亏为盈，业务整合效果初步显现。

当初，家乐福中国被业内视作一块“烫手的山芋”。作为老牌零售巨头，家乐福中国在吃到首波消费红利后，未能及时完成业态转型，自此业绩开始一蹶不振，深陷亏损泥潭。

从2009年开始，家乐福中国的单店业绩开始处于下滑状态，2017年至2018年，营业净利润连续两年为负。

曾经的大卖场之王在消费环境与习惯快速更迭的今天逐渐黯淡。一些业内人士担心，此时接手的苏宁可能不仅无法消化这条“大鱼”，反而还会被其拖住后腿。

如今看来，在业绩面前，疑虑自然也被打消了。双方业务整合还未过半年，效果就初步显现出来，苏宁整合的深入度与家乐福中国的业务融合度确实令业界眼前一亮。

卖场调整多管齐下

早在苏宁整合家乐福之初，苏宁就对外表示家乐福这一大卖场业态是苏宁打造全场景智慧零售生态中必不可少的一环，这也是苏宁收购家乐福的原因之一。

家电、3C品类的打通，是苏宁开启与家乐福场景融合改造的第一步。双方股权交割完的第二天，200多家苏宁易购家乐福电器在全国51个大中型城市同时开业，苏宁电器以联营的“店中店”形式进入家乐福大卖场。

家电改造之外，苏宁对家乐福内部的百货与纺织板块进行了调整。众所周知，百货是家乐福的强项，收入占比达15%-18%，毛利率贡献超过30%。但近年来受电商的冲击，这一业务板块处于萎缩状态。为了重现百货的活力，苏宁对同质化商品的SKU数量进行了调整，并在运营模式上积极向生活家居方面转型。

在引流利器生鲜方面，家乐福也做出了不同的尝试。对于生鲜运营，家乐福早已表明态度：“公司以性价比为最终追求目标，不同区域可因地制宜，不拘泥于是否自营、联营、合作或者直采。”

细心的消费者会发现，今年1月，在家乐福合肥国购广场店，以往的蔬菜、水果、肉类等生鲜经营区在陈列与商品上发生了改变，并打上了“谊品生鲜”的标签，这是家乐福在生鲜经营方面一次新的尝试。联合当地头部社区生鲜商“谊品生鲜”，让专业的人去做专业的事，是家乐福在门店改造中的一个思路。据悉，家乐福将根据门店的试点情况来决定是否在更大范围内推广。

商品经营方面，苏宁帮助家乐福搭建了原来长期缺失的商品管理中心。我了解到，家乐福在2019年第四季度清理了4000多三个月以上动销较低的快消品，仅这一个动作就带动了家乐福供应链效率的较大提升。

改造之余，苏宁加快了与家乐福大快消供应链的整合。在采购方面，双方联合先后在国外直采了脐橙与车厘子。会员上也相互置换了资源，苏宁表示，家乐福4000万名会员已与苏宁会员打通，未来将联动苏宁易购的各种业态进一步强化会员权益。

对此，北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，“家乐福与苏宁快消供应链融合的最终目标是采购、物流、会员流量、仓储等多方位的融合，供应链的共享有利于双方在发挥各自核心优势的同时拓展新的业绩增长线。”

本着弥补苏宁大快消短板的心态，张近东在收购之初就对改造家乐福信心十足，他曾在公开场合表示：“苏宁将输出供应链、物流和科技能力，全面推动家乐福全链路数字化改造，未来5年，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，争取实现对沃尔玛的赶超。”

到家业务提振消费

苏宁对于家乐福中国的改造，最重要的一步棋是为家乐福中国注入了数字化的基因。

以大卖场起家的家乐福，在数字化上天生缺乏敏感性与天赋力，在电商、智慧零售新趋势的感应上也存在一定的滞后性。

这使家乐福在传统零售转型线上的黄金时期慢了一拍，消费市场早已被先行者分地而治，即使后来上线了“家乐福网上商城”、接入美团、饿了么等O2O平台、与腾讯联手打造智慧零售门店，也并未激起太大的水花。

而在苏宁加入后，局面便不一样了。及早转型的苏宁，已拥有均衡发展的双线优势。

截至2019年12月31日，苏宁易购注册会员数量为5.5亿，12月苏宁易购移动端订单数量占线上整体比例达到94.27%。这些线上运营经验以及数字化能力，都是苏宁改造家乐福的“抓手”。基于成熟的线上流量池，推进家乐福的线上转型之路便更加容易。

接手家乐福后，苏宁积极为家乐福对接自有的线上平台。目前，苏宁已开放苏宁易购主站、苏宁小店、微信小程序等多个入口，为家乐福到家业务引流。

同时，苏宁开始打造“店仓一体”的新模式，为苏宁到家业务铺路。今年1月份，家乐福到家业务率先进驻苏宁易购主站。2月5日，为应对疫情期间更多的订单需求，家乐福到家业务升级为“1小时达”服务。几天后，家乐福服务再次升级，在全国51个城市推出“家乐福同城配”服务，在现苏宁渠道上日均单量环比增速达到60%。

作为苏宁易购和苏宁小店的前置仓，在配送时效方面，家乐福能满足周边3公里范围内“1小时达”服务，以及同城10公里范围内半日达服务。

受疫情推动，家乐福的到家业务赢来了前所未有的增长。苏宁官方数据显示，2月14日至3月14日，家乐福到家服务同比增长398%。苏宁家乐福CEO田睿对此呈乐观态度，在公共场合曾预估，“基本到这个月底，苏宁自有渠道中的家乐福‘1小时达’单量占比应该能占到30%左右。”

“家乐福具备丰富的供应链资源，消费者平均客单价高于行业20%左右，这为到家业务的盈利提供了保障。”赖阳对我说，“苏宁与家乐福中国的融合起到了很好的协同效应，通过苏宁的线上赋能，家乐福的数字化转型之路走得更顺畅。”

“我们的模式履约时效最快，综合成本最低，同时场景最精准，所以我认为2020年苏宁的到家业务模式有可能颠覆行业。”田睿在公开场合预测。

团队优化张弛有度

在收购家乐福这桩交易中，苏宁充分展现出了雷厉风行的作风。据悉，并购前期，苏宁出手十分果决，从估值分析、尽职调查到协议探案只用了短短几个月时间。业务交割也是如此，仅用3个月就已完成。

苏宁将这一套敏捷的业务能力也带到了对于家乐福团队的整合上。苏宁对于家乐福团队的整合，可以用有张有弛来形容。

在家乐福原CEO唐嘉年辞任后，苏宁易购副总裁田睿接位，开始重新搭建家乐福的团队组织架构。但除了CEO与CFO，家乐福中国其他核心管理层均从家乐福现有的管理干部中提拔任命，在人员上，苏宁尽量保持家乐福原有团队，原团队留存率达90%，有利于快速建立统一的企业文化。

新官上任后，家乐福建立了中心层级，按人设岗，强化商品运营、市场会员、生鲜餐饮、到家业务、B2B业务方面的建设，并积极引进外部专业人才。

俗话说“换帅如换刀”，上任后的田睿在交流时与家乐福员工开了一个玩笑，“你们本来都是一群雄鹰，过去十几年法国人把你们当‘金丝雀’养，所以你们也认为自己是‘金丝雀’。”

针对这一现状，在人事管理上，家乐福加强了考核激励制度。大胆提拔员工、进一步给员工放权，激发员工的主观能动性，针对基层员工收入较低的现象，家乐福制定了增收计划，通过月度绩效考核奖金、到家业务提成、拓客增收等为员工增收。

改革后的考核制度为家乐福带来了新一轮的增效。据悉，增收计划实行后，家乐福人效提升了10.5%。

内部人事的调整也为家乐福缩减了一部分人力开支。原家乐福内部人士向我透露，与苏宁并购后，家乐福基本没有外籍雇员了，这为其节省了很大一笔人事费用。“一个老外的大区长，一年的费用在300万左右，资深外籍区长可能高于400万。”他猜测，这或许是家乐福单季度扭亏为盈的原因之一。

但不可否认的是，苏宁与家乐福中国的融合起到了很好的协同效应，通过对家乐福数字化的改造与团队的重振，苏宁将昔日零售巨头带出了亏损泥潭，让曾经的大卖场之王再次焕发青春。

2020年，家乐福是否能继续保持盈利状态？市场在期待，我们也在期待。