浅析工程进度管理

摘  要：近些年来，随着我国基建行业的发展，各项工程越来越多，特别是作为工业基础的电建行业，而强化工程进度管理是保证施工进度到达工期要求的关键。论文从进度计划的编制入手，到过程管控，探讨了工程进度管理的有效措施，希望能够为有关专业人士带来一定的参考与借鉴。

关键词：工程管理;施工进度;网络计划

中图分类号：TU71   文献标识码：A    文章编号：1671-2064（2020）03-0000-00

1工程进度管理简介

1.1工程进度管理的定义

工程进度管理是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。

1.2工程进度管理过程

工程进度管理概括为七个过程：（1）规划进度管理——规划、编制、管理、执行和控制工程进度而制定政策、程序和文档的过程;（编制关于进度管理的规章制度、进度表格库、程序文件）;（2）定义活动——识别和记录为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程;（如里程碑计划）;（3）排列活动顺序——识别和记录工程活动之间关系的过程;（如一级网络计划）;（4）估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程;（如施工组织总设计）;（5）估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程;（二三级网络计划）;（6）制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建工程进度模型的过程;（如主厂房地下设施施工计划）;（7）控制进度——监督工程活动状态，更新工程进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

1.3工程进度管理的核心——计划管理

在工程进度管理的诸多程序当中，进度计划管理是重点，是核心，是龙头，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，抓住了纲。工程进度管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的，进度计划做好了，后面的工作才能有条理的进行。

计划管理首先是确立项目建设的里程碑计划，再在里程碑节点计划的基础上进行分解，分类分层次的管理。以下是计划的不同分类。

按内容层级分为：一级网络计划，二级网络计划，三级网络计划，四级网络计划。

按时间长短分为：年度计划，月度计划，周计划。

按性质分为：图纸交付计划，设备需求计划，主要机械进出场计划，场地移交计划，土建交安装计划，调试计划，移交生产计划。

各类计划形式不同、功能不同，且互为关联、互为补充。各类计划的良好执行能够为工程进度的顺利进行打下良好基础。

2计划的编制

2.1影响编制进度计划的因素

在施工过程中存在着各种主客观因素影响着整个工期，而管理者在这些方面也耗费了大量的精力，因此在编排进度计划时要尽可能的考虑到这些问题，并找到解决办法，以下是工程部编排进度计划时的一些制约因素及应对措施。

2.1.1 图纸设计要求

图纸是工程开工的首要条件，在编制度计划过程中，要将设计图纸的出图计划编入到施工计划之中。又因施工前技术员审图整理技术信息和提物资和材料采购计划，需要对作业人员交底，做施工准备等，图纸的计划要有时间的提前量，根据工程进展的轻重缓急，统一考虑，重点要求。特别是在前期土建施工最为紧张的时候，图纸的滞后交付成为制约工程施工进度的瓶颈。

2.1.2设备、材料计划要求

设备、材料计划要求与工程进度计划密切相关，设备、材料计划要求能否满足施工需要，能否达到施工进度要求，直接决定着整个工程进度。

2.1.3 自然影响因素

施工中由于自然环境的变化造成一些不可抗拒力量，阻碍了工程施工的正常进展，比如暴风雨、雪天气;过度高、低温天气，致使施工无法进行。

2.2对进度计划的编制

在进度计划编制过程中，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则。在工程施工组织设计的编制阶段。综合、全面、系统的了解工程项目的资源环境情况，明确所需的资源和具体的条件，对项目工期的估算要根据与项目相关的内部条件和外部环境进行综合评估，找出项目的关键路径。

能紧紧围绕工程里程碑计划，科学合理编制工程施工一、二、三、四级进度计划以及月、周计划，并将工程量按三级计划进行量化分解，便于根据计划施工。根据工程建设确立的里程碑节点计划、一、二级进度计划，分解成三级四级计划，充分考虑项目部的一、二级计划的要求和各专业施工技术方案、专业间的工序设置和组织关系，计算出各作业所需的资源费用、工期及工程量。科学、合理、深入、精确的编制工程进度计划。

3对进度计划的控制

采用多种计划管理控制方法对进度计划进行控制。

3.1 从关键路径方面对进度计划进行控制

通过对计划与资源的分析，在作业的计划中，找出全部关键路径，针对关键路径上的文件与图纸、设备、材料、房间、作业等进行识别，提前锁定资源与安排工作，任务落实到人，保障关键路径进度按计划实施。

除了关键路径，项目建设中大量的作业处于非关键路径上，这些作业一般留有一定的预量。对于非关键路径上的作业，我们采用工程量控制的方法，只要工程总量与计划量相当，则可以判断总体进度控制处于正常状态。

3.2在计划执行阶段的检查和整改闭环

在施工过程中，根据已编制的三级计划编制单项施工计划和月度施工计划。每周则根据单项施工计划编制更详细的周施工计划，指导施工。每周的周例会和每天的碰头会则对本周和当天计划完成情况进行全面總结与检查，并对进度计划进行分析，必要时采取相应的措施，保证各工作计划的按时完成。定时则对整体计划进行盘点，发现滞后工作点，找出滞后的的原因，从资源或工序上制定措施，保证工作计划按时完成。通过每周、每月和每季度定时对计划的检查和纠偏，确保工期目标的顺利实现。

3.3对施工计划接口不断进行协调和改进

在工程衔接过程中涉及多个形式的接口，如设计和采购之间的接口;设计和施工之间的接口等外部接口;还有项目部内部如土建和安装施工之间的接口、安装和电气热工之间的接口、安装和调试之间的接口、调试和运行之间的接口。

实行接口精细化管理：对设计接口、进度接口、设备接口等统一管理，实现上下游之间相互依赖关系的控制与协同。比如：在前期为促进土建施工进度，让安装专业提前介入，为设备安装创造条件;在工程的中后期采用以调试催安装、以安装催土建的方式，根据工期目标编制倒序编制运行、调试、电气、安装和土建的施工计划，制定考核措施，使工序间相互督促，到达促进施工进度的目的。

3.4将整个进度分成不同专项进度来进行控制

根据我们项目部实际情况，将主厂房施工、灰库施工、循环水泵房施工、水务中心施工、输煤系统施工等各个子项专门编制进度计划，形成专项进度计划，并且在对整个进度计划管理过程中加强对各专项进度计划的控制。并且要求各专业及协作队伍负责人参加各类生产碰头会，将信息准确传达给协作队伍，以便能够及时解决专项进度计划实施中遇到的问题。

3.5制定相应的奖惩制度配合上述措施控制进度计划

对工程项目工期进行紧密跟踪，实行事前、事中和事后控制，制定并严格执行工期进度考核办法。严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制，对重点、难点、关键点项目，组织制定专项节点控制计划，对照控制点实施考核，增强计划管理的刚性和严肃性，保证工程各节点计划的按期实现。

每个月都根据三级网络计划排出下个月的月度内控计划，并在月底对本月工程依照计划进行梳理队伍按期完成的项目予以奖励，对于那些未完成的项目进行考核。

对工程项目工期进行紧密跟踪，实行事前、事中和事后控制，制定并严格执行工期进度考核办法。严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制，对重点、难点、关键点项目，组织制定专项节点控制计划，对照控制点实施考核，增强计划管理的刚性和严肃性，保证工程各节点计划的按期实现。

3.6 运用赶工和快速跟进工具来进行控制

赶工：就是通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种措施，例如：加班，增加额外资源，加快关键路径上的活动等;不过赶工往往是在损失效率的前提下进行的，并没有追求最高效率。

快速跟进：就是按照正常顺序进行的活动或者阶段改为至少是部分并列进行，不过它只适用于能够通过并列活动来缩短项目工期的情况。不过采用快速跟进压缩工期的方式也存在一定的风险，可能会导致成本增加及后期返工。

虽然赶工和快速跟进有着各自的弊端，但也不失为一种能有效压缩进度的办法，其往往会大大的压缩工期，使进度计划健康运行。

4经验、教训总结

（1）提高管理人员的工作的能力。目前我们很多现场施工人员起到往往只是上传下达的作用，而在目前大包模式下，作为执行层的施工管理人员，应具备良好的施工技术和组织协调能力，能够完全掌握协作队伍和工程施工的状态信息;养成随时做记录的习惯，能够随时记录现场发生的问题并保留书面证据，避免以后的纠纷。

（2）增强团队执行力，加强沟通。这不仅需要施工管理人员制定合理的制度与方案，发挥强有力的执行力和带头作用;还需要有一个良好的沟通渠道来加强与业主以及各协作队伍的沟通，只有将要传达的工作信息准确、完整的传递出去，才能将工作干好，才会保证工程的顺利进行。

（3）合理协调分配厂内机械、施工工具，保证各专业不会出现因施工工具不到位的原因而影响施工进度。

（4）在队伍招标选择方面，不要只为了节约成本而选择队伍，要充分考虑队伍的执行力与技术水平，如A标、水塔队伍等;另外，项目部在队伍招标时，要求工程管理人要极积参与，不能只让商务管人员只身参加，否则会给合同的执行带来不可预估的困难和损失。

（5）不断优化施工方案。在工程施工过程中一个正确、合理的施工方案，对保证工程进度的正常运行有着重要作用，这就需要从实际中吸取经验，总结方法。就如在厂房施工时，如果在厂房结构与厂房设备基础都具备施工条件时，先施工设备基础会大大缩短施工工期，不能为了形象进度而先完成对框架的施工，这会为以后的施工造成很多不利因素。

（6）项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，因此，在以后的项目执行过程中，不断监控项目的进度，以保证每项工作都能按计划实施;根据不断收集到的数据，并将实际数据与计划进行对比分析，必要时采取赶工等非常规措施，使工程项目按照预定的進度目标开展，达到业主的工期要求。

收稿日期：2020-01-11

作者简介：程延磊（1980—），男，山东菏泽人，本科，研究方向：工程管理。