通信运营企业全成本管理应用研究

李勇

摘 要：本文从通信运营企业实施全成本管理的必要性出发，分析当前全球全成本管理的发展情况，结合全成本管理的特点，针对性地提出全成本管理的应用思路及体系框架，并从组织单元、产品单元、具体客户等维度具体阐述了全成本管理的实施要点和运行机制，并分析全成本管理实施的影响。本文对于通信运营企业改进成本管理具有比较实用的借鉴意义。

关键词：通信运营企业  全成本管理

1 通信运营企业实施全成本管理的必要性

当前通信运营企业面临复杂的内外部经营形势，外部经济形势由高速增长向高质量增长转变，5G经营牌照于2019年6月正式下发，5G盈利模式尚在摸索，投资建设及运营成本将大幅增长，为通信运营企业的业绩增长和高质量发展带来了前所未有的巨大压力。可以说，通信运营企业的经营进入转型升级的重要节点，就财务管理工作而言，如何尽快建立及应用全成本管理体系，实现低成本高效率经营，从而助力公司创新增长成为当前的重要战略举措。通信运营企业亟需解放成本管理的思想，建立“一切成本都可以管控”的观念，严格成本资源的管理，加强成本的对标逐优，大力推动成本管理流程优化和管理创新，有效推进成本压降工作的落地实施。

2 全球全成本管理的发展情况

一直以来，国内外各大通信运营企业都从不同维度建立并实施了多视角的业务成本和盈利分析的体系，涵盖了数据集市、作业成本法模型、网络模型以及成本数据库等，并以这些为核心推动了重要业务和管理决策支持以及实现了价值导向的应用。同时，国内的通信运营企业在逐步开始推动战略成本管理的实践和运用。

从全球范围内来看，各个大型的通信运营企业都在建立或者推动战略成本管理的体系，并把它作为重要的管理体系来予以深度的运用，从不同方面取得了长远的效果，比如沃达丰、AT&T等。从国内范围来看，通信运营企业正在深刻的面临着挑战，移动通信的普及率逐渐趋于饱和，移动市场发展的空间已经非常有限;新的技术和新的业务的发展迅猛、趋于同质竞争，通信产品的平均资费持续大幅降低，从资源角度看也逐步变得紧张，投资压力巨大，对资源管理能力和优化配置提升使用效率效益提出了新的要求。由于通信行业的竞争形势以及整个行业形势的变化，通信运营企业已经由高速增长阶段向低速增长阶段转变，甚至利润已经出现负增长，通信企业的增长务必要向高质量发展转变，从相对粗放的经营管理模式向日益精细化的管理模式转变，这些都是重大的挑战。目前现行的传统成本管理体系已经难以满足通信运营企业的效益管理的需要，需要使用新的全成本管理的模式，来促进企业效益和价值的进一步增长。

区别于传统的成本管理，全成本管理具有范围更全面、管理对象更多维、管理更主动等特点，体现为：更加注重成本的全过程管理和全要素管理，涵盖了运营过程中的所有成本以及各个流程和管理业务活动的成本支出，包括直接成本以及间接成本;能够从多个维度开展成本和价值的管理;能够从事前决策、事中执行、事后评估等全流程，更加前瞻性的、动态的进行成本管理。

3 全成本管理的搭建思路

全成本管理是为了克服复杂的内外部环境而搭建的新的成本管理体系，全成本管理是以公司的整体战略为导向，借助分析统计公司各个生产经营管理环节的成本占用，从全过程的成本和完全成本这两个方面把成本分配到各个组织单元、产品单元、具体客户，从而实现基于组织单元、产品单元、具体客户的效益管理，实现推动成本优势、保持竞争优势的目标。全成本管理模式下，通信运营企业的各个经营单位对其投入和产出都负责，这样在成本资源的占用上形成了自我管控和约束的机制，克服日益严重的收入增速乏力和成本增长过快的不匹配的问题，从而实现资源的最优配置和企业价值的提升。

完全成本管理可以反映具体成本单位的整体成本信息，把影响成本的一切要素都纳入成本管理的范围，并从组织单位、产品单元、具体客户等维度实行成本管理，使得企业各成本单位更准确地认识其盈利水平，也为后续改善提供指引。

首先，基于组织单元的完全成本管理，包括各单位发生的全部直接成本、上级单位发生的与本单位的生产运营密切关联的间接成本，还有其他分摊性质的成本。具体来讲，除了直接成本，还包括目前的考核支出，人工劳务成本支出，折旧摊销支出，资产减值报废支出，企业所得税费用支出，以前年度损益调整等，间接运营管理成本，公用资产折旧摊销支出，省市跨地域漫游结算支出等。

其次，基于产品单元的完全成本管理，在统计了基于组织单元的全成本管理的前提下，继续基于产品单元的价值链条，分析产品单元的成本动因，把投入到某些产品单元的各项成本进行统计。产品单元的完全成本包括产品的研发支出、系统建设支出、网络支撑维护与优化支出、产品推广和营销支出、客户服务外包支出等价值链条的成本归集。

最后，是基于具体客户的完全成本，在统计了组织单元的、产品单元的全成本的前提下，继续基于具体客户的价值链条，按照具体类别的客户的成本动因，把发生在具体某客户群体的各项成本进行统计。具体某客户群体的完全成本包括面向这个客户群体投入的产品开发、网络运维支撑、产品促销、客户服务管理等各流程的成本归集。

4 全成本管理体系的实施

全成本管理体系的实施要结合通信运营企业的成本管理模式和管理机制，逐步制定各阶段的推进方案。基于组织单元的全成本管理可以先实施，以组织单元作为成本管理的对象，通过成本合理归集到组织，实现基于组织单元的完全成本的考核评价、标杆对标。在此基础上，再增加基于产品单元、具体客户群的全成本管理，实现对产品单元、具体客户群的全成本口径的价值贡献评价和成本决策参谋等。

从实施层面讲，全成本管理需要实现各类成本的信息计量，要在原有传统的核算成本体系的基础上，增加管理会计成本核算体系，扩充各个维度的成本核算统计。这就需要通信运营企业的各个部门协作起来，一般来说，财务部门是总体的归口管理部门，各个具体业务部门是成本的具体使用部门，业财协同配合落实管理的各项要求。财务部门牵头抓总，做好全成本管理工作的整体推进和过程监督，严格对照工作安排和具体要求落实，做好阶段性工作进展跟进，定期对标重点业务的全成本标杆压降情况、工作举措和成效，负责建立全成本管理的制度和体系，为全成本管理体系工作推进提供制度性的基础保障，负责搭建基于全成本管理的责任体系，促使各个单位的权责利相符，按照谁使用、谁受益、谁承担的总体原则，明确相关责任主体的成本管理的范围和权限，把各个单位区分为成本中心、利润中心等不同责任中心，分别建立相应地成本管理衡量指标;负责加强对各个业务单位的數据支撑和服务，加快推动闭环管控机制落地运行，不断完善成本核算管理体系，完善管理会计的核算体系、优化完善全成本管理的预算模板、常态化开展常规成本的分摊归集，并构建和实行全成本管理的考核体系和激励评价机制。各个专业业务部门和下属单位要参与到搭建全成本管理体系的过程中去，强化责权利意识，保证责任落实到位，深入分析全成本结构和动因，明确全成本压控重点，细化措施，管理好归口全成本标杆的改善目标、举措和落实要求，牵头归口的全成本建立闭环跟踪落实管控机制，严格对照责任分工，对所负责的全成本管理任务落实牵头职责，做好归口指导和工作督办;作为成本管理责任的重心，明确本单位的成本管理的范围和界限，测算相关成本的参数，建立成本责任的意识，测算本单位的盈利能力、产品的盈利能力，开展差异化的客户群分类管理，落实好全成本管理的各项要求。

从机制来看，对全成本管理的运行、考核和激励要进行闭环管理。要构建成本动因管理的体系，建立科学规范的成本归集标准，基于历史的净利润及成本基础，结合成本预算和业务量的预算，统计计算全成本考核的目标，每月定期统计归集全成本口径下的成本归集报表。全成本口径考核需要将通信运营企业的短信目标和企业的中长期发展战略相结合起来，综合考虑利润水平和中长期资产的盈利水平，可以考虑将考核指标设计为全成本口径下的净利润和三年期间的总资产收益率ROA。上级单位向归属单位下达各单位的全成本口径的净利润和ROA考核的目标，并动态结合全成本口径与传统考核支出的差额的变动情况，相应动态调整全成本口径下的考核目标。考核目标建议以年度为周期，在开展的初期合理设计指标的难度，配合建立管理理念和运行机制，不仅体现在考核指标上的全成本管理，也重在建立价值经营的理念，通过考核评价的机制来促进盈利水平的不断提升。为切实把全成本管理落到实处，层层落实管理责任，抓细抓实，抓出成效，实现各单位协同、科学牵引，可以考虑建立经营业绩考核牵引机制和全成本管理挂钩，将全成本管理口径下的标杆下降纳入考核体系，同时把标杆表现和全成本资源配置管理挂钩，对于标杆表现好的在成本资源配置上予以支持，对于全成本标杆表现较差的资源配置上不予增配，如果持续未见全成本管理改善，则进行冻结回收。同时，考虑把各单位的全成本管理的专项活动的履职情况纳入组织绩效的考评体系，对全成本管理专项活动突出的进行表彰，形成“勤俭办企”的良好氛围，搭建全成本管理专项活动的最佳实践分享机制，复制和推广全成本管理的先进经验。为了推动全成本管理的良好工作氛围和成效，针对全成本管理专项活动还可以搭建过程管理和闭环服务机制，高效跟进解决推进过程中的问题和困难。这些举措和机制的实施，有利于各责任中心充分认识全成本管理工作的重要性、必要性和紧迫性，推动各单位同心协力，把公司全成本管理工作落到实处，推动高质量、可持续发展。

5 全成本管理的影响

建立全成本管理模式，将有利于各个成本责任中心建立起成本效益的理念、建立起资源都是有代价有成本的责任理念，对通信运营企业的长远可持续发展具有正面的促进作用。

基于组织单元的全成本管理体系，将有助于省级、市级等各级运营单位更加清楚地认识到本单位的具体成本的组成内容，从整体层面更直观地查看到收入成本和利润的相应关系;借助各项成本的归集，各个单位的成本内容进一步可视化，各个单位是成本责任中心，其开支的成本受到各项成本管理标杆的管控，有助于强化效率和效益的理念，真实客观的反映自身的盈利能力，权责利相对更加匹配和对等。同时，把折旧费用、摊销费用等统计到全成本管理体系里，有利于合理地规划资本开支和投资的规模、提前规划投资项目的计划、统筹考虑网络建设以及运维等后续一系列费用开支。此外，成本的明细统计信息将更加完善和精确，从而要求成本管理决策环节更加精确，有助于各个单位进行多层次的对标比较，不断挖掘经营的短板、查找不足、对标对方的产出，推进标杆改善。

基于产品单元的全成本管理的模式，有利于进一步强化基于产品单元的收入成本和效益理念，有利于搭建各个产品整个生命周期内的成本决策管理体系和效益评价的管理体系，比如能够实现产品单元的本量利的分析，测算产品的盈亏平衡点，测算决策产品能否可以上架銷售;能够实现对产品的明细成本结构的分析，从而对成本明细进行有目的的管控和规划;能够实现基于产品单元的成本的利润测算、价格设定测算、成本管理决策，以及优化完善产品的运营模式和商业模式。同时，对于产品的下架、退出等机制，有更加直观全面充分的依据，促进产品的全生命周期的管理。

基于具体客户的全成本管理的模式，有利于搭建基于具体各个客户群体的收入成本和效益的理念，有利于识别不同客户的盈利贡献，从而针对性的根据不同群体的贡献的大小相应开展个性化的服务，资源投放更加聚焦，提高资源投入产出效率，不断增加客户的价值。根据不同客户群体的收入利润贡献，开展差异化个性化的运营决策，比如参考成本效益情况更加客观的设定服务体系、营销标准等，进一步持续建立以客户价值和效益为重心的客户运营观念。

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