基于目标绩效导向的高校管理岗位考核体系研究

2020-06-03刘金龙西安电子科技大学

消费导刊 2020年13期

刘金龙西安电子科技大学

一、研究背景

在宏观角度上看，市场经济对优化人力资源配置有着客观的要求，人力资源是资源体系中的宝贵资源之一，是创造物质资本、开发且利用自然资源、促进国民经济、推动社会变革的核心力量，我国作为人口大国，如何挖掘并利用人的潜力，促进社会可持续发展是当前国家发展和市场经济发展中的关键问题。基于社会主义市场经济体制下，为了解放与发展生产力，通过国家的宏观调控，在市场经济中引入竞争机制，优化人力资源配置，形成自由竞争的市场环境，促进劳动力市场的良好运行。

从中观角度上看，随着高校人事体制的深化改革，逐渐取消编制，实行全员聘任制，这一改革方向有利于竞争机制的形成，促进高校人才结构的优化，有利于高校教学科研工作水平的提升。同时，传统事业单位编制会附加多种身份属性和福利属性，而编外人员无论是在工资社保还是在职称评定等方面都和在编人员存在较大差距，而取消编制后，不仅解决内部矛盾，还形成激励机制，调动全体工作人员的积极性，达到优胜劣汰的效果，使得高校可以吸收大量优秀人才，减少人工成本。现阶段，高校人事体制改革措施已在多个高校试点，相信不久就会在全国范围内实施。

从微观角度上看，在高校“双一流”建设目标责任体系确立后，各高校推行目标责任制考核，和《综合改革方案》、《一流大学建设方案》相辅相成，共同深化高校改革，促进一流行动计划的细化和落实。在“双一流”建设要求下，高校必须构建并落实目标责任制，与二级学院目标管理考核工作相结合，做好任务布局，形成“由上到下”逐级传导，确保学校“双一流”建设的精准落实与全面达成。

二、高校管理岗位设置体系

（一）岗位设置依据

在高校管理岗位设置中，以人力资源优化配置为目标，提高人力资源的利用率，实现人力资源效益的最大化。对此，在岗位设置中，根据高校教科研工作需求、学科建设发展的要求进行岗位设置，要求岗位设置必须有利于教科研质量水平的提高，使得大量优秀中青年教师得以发展；根据现有专业系列分类进行划分和设置，以学院、部、所及处级机构为核算单元；岗位设置必须满足重点、优势学科发展的需要，确保高校的发展和地位。

（二）岗位设置程序

在高校岗位设置中，先要制定岗位设置方案，明确拟设岗位的规格、职责任务、领导职数、人员编制、社会功能，合理设置岗位总量，确定专业技术岗、管理岗、工勤技能岗等岗位的具体名称和数量，调整岗位结构比例，加强岗位级别限制的设定，并辅以相关说明；其次，将拟定好的岗位设置方案提交给相关人事部门进行审核批准，审核通过后，对岗位设置方案进行细化，确定具体的实施方案，编写各个岗位说明，且搜集并听取各教师的意见，并将合理建议纳入到具体实施方案中；最后，组织讨论会，就制定的岗位设置实施方案进行讨论，确定后，由人事部门负责具体的岗位设置工作。

（三）岗位设置类别

在高校教师岗位设置中，包括专业技术岗位、工勤技能岗以及管理岗，结合学校人员编制数量与工作需要，规划岗位总量，结构比例设置中，以专业技术岗位70%以上、教师岗位55%以上，管理岗低于20%为标准，减少工勤技能岗位数量。

三、高校管理岗位绩效管理现状及存在问题

（一）绩效考核的目标不明确，使得绩效考核脱离实际

当前，在高校管理岗位绩效考核中，职工的岗位职责要求和任期内工作规定尚未明确，没有对总体管理目标进行细化，使得各个管理岗位目标和总体管理目标分离，岗位责任和工作目标尚未细化，高校总体管理目标没有落实到各个管理岗位中，职工考核过于笼统，缺少清晰的考核目标，使得高校管理岗位绩效考核脱离于岗位实际情况，职工个人绩效目标偏离高校整体发展方向，降低了高校管理岗位绩效考核水平。

（二）考核指标量化程度不足，考核缺乏客观性

高校管理岗位绩效考核是以德、勤、廉、能、绩为量化考核指标，这些考核指标中包含了对管理人员思想政治素养、工作作风和态度、工作能力、工作业绩等岗位素质的考评，但是在实际应用中，这些指标考核方式不够具体，过于倾向定性考核方式，对考核指标量化程度不够，无法全面而客观的实现管理岗位绩效考核，多依赖于凭印象、靠关系等方式进行评价和考核。对此，高校在管理岗位绩效考核改革创新中，要改变当前定性化和主观化的考核结构，加强考核指标量化，进而发挥出高校管理岗位绩效考核的作用。

（三）绩效考核过程管理不到位，造成绩效考核不合理

由于高校管理的特殊性特征，使得大多数高校在管理岗位绩效考核中，更多重视管理岗位绩效评级和判断，以事后结果评估为主，没有重视管理岗位日常工作效率的考核，缺少对管理人员的综合指导，使得高校管理岗位体系中，缺乏管理人员工作素养的重视和考评，无法凸显出过程管理的功能，造成绩效考核过程管理缺失的问题，进而降低了高校管理岗位绩效考核工作的有效性和合理性。

（四）考核信息反馈不全面，考核信息利用率低

当前而言，高校管理岗位绩效考核体系中，对考核信息的利用率不高，使得考核信息反馈不全面，无法发映出当前高校管理岗位绩效考核的真实水平。一方面，高校管理岗位绩效考核信息反馈不及时，信息反馈渠道十分闭塞，管理人员无法及时了解考核信息变化，使得管理人员对考核信息的反馈也无法及时传达到相关部门，高效性低；另一方面，当前高校管理岗位绩效考核信息利用效率不高，学校没有将干部提拔和培养工作与绩效考核结果挂钩，对管理岗位绩效考核结果重视程度不高，无法及时将考核信息纳入到管理人员评价中，造成绩效考核流于形式的问题，无法凸显出高校管理岗位绩效考核的激励功能与监管功能。

四、高校管理岗位目标绩效管理

（一）目标绩效考核意义

高校管理岗位实行目标绩效管理是高校实现人力资源效益最大化的有效方式，其目标考核意义在于促进高校发展目标的实现，提高管理人员工作积极性，提高管理思路和管理方式的合理化，具体为以下几方面：

1.促进高校发展目标的实现。通过目标绩效考核的方式，将管理岗位规划和管理人员个人职业发展目标，与高校发展战略目标挂钩，通过提高管理人员的工作效率和岗位效能，发挥出个体主观能动性，履行岗位职责，完成工作任务，进而逐步推动高校发展战略目标的实现。

2.提高管理人员工作积极性。通过目标绩效考核的方式，为管理人员设定工作目标，通过目标的推动力，引导管理人员完成比较困难的工作，深化管理人员对目标的理解，减少工作压力，提高工作积极性。

3.提高管理思路和管理方式的合理化。通过目标绩效考核的方式，以人的行为动机为导向，通过目标的刺激作用，引导管理人员运用科学合理的工作方法，提升业务能力和管理效率，并将工作绩效和职业晋升联系在一起，形成工作激烈，使得管理人员为了实现考核目标而找到最佳的工作模式和管理方法，实现更高级别目标。

（二）理论基础

关于目标绩效考核的理论基础要从两方面入手，一是绩效考核，又被叫做绩效评估，关于绩效考核的理论研究很早，距今也超过80年，绩效考核是一种管理工具，与管理目标鞠策和战略调整息息相关，成为组织内成员升迁、奖惩、培训、解雇等管理工作的依据，在不断的实践中，绩效考核方法多种多样，考核员工的工作表现，发挥出人才激励与人才资源合理配置的目的，提升组织整体效益。二是目标管理，目标管理主要是通过目标设计以分解、实施、完成过程的检查和奖惩方式实现员工自我管理的企业经营管理方法，依托于管理心理学“Y理论”，就是基于目标明确的情况下让人们可以对自己负责，以心理学和组织行为学中共同提及的目标论为主，通过层层目标制定，重视目标成果的评判，进而达到改进组织工作效率的目的。

（三）流程设置

如图1所示，为高校管理岗位目标绩效管理体系，先对高校战略目标进行分解，形成各个部门绩效目标，在逐层分解到部门目标和个人目标，各个部门根据绩效目标确定绩效考核标准，实施绩效考评，并分析管理工作绩效和目标之间的差距，一方面加强对考核结果的利用，找出差距的原因，制定针对性解决措施，优化管理结构体系；另一方面则是生成反馈信息，重新用于目标分解中，形成持续性改进机制，提高高校管理岗位目标绩效管理水平。

1.组织架构优化。为了发挥出目标绩效考核的作用和价值，高校要对现有管理组织架构进行审视和分析，优化组织架构，基于人力资源合理配置的目标，合理设置管理岗位，提高管理组织结构的合理性，有利于人力资源的合理配置，推动目标绩效考核的顺利实施。高校从事管理岗位的人员包括副校长、教务处全体职工、院（系）教学副主任、教务办全体职工、教学秘书等，在组织结构优化中，要掌握和分析当前组织结构的学历结构、职称结构、年龄结构、性别结构、学源结构等方面内容，做好分类，配备对应的管理岗位，特别是在年龄结构上，各个年龄层次要呈现卵形分布，保证管理组织具有丰富管理经验的同时，还充满活力。

2.定岗定编。实行定岗定编制度，拟定的“岗位说明书”初稿，做进一步规范和完善工作，为岗位聘用与考核提供依据，经部门讨论征求意见修订后，将“岗位说明书”张贴公示。召开定岗定编工作小组讨论会议，结合管理岗位和管理工作的实际情况，疏理清各种关系，陆续制定出具体的岗位职责说明书、岗位聘用和考核办法；要严格执行有关政策规定，坚持原则，做好“制度入轨”工作，深入推进高校人事分配制度改革。

3.目标设置与分解。在高校管理岗位目标管理中，先要确定总体目标，管理人员要根据现有教育背景和管理需求，依托高校长期目标和发展战略计划，制定一段时期的总目标和总任务，确定总目标和总任务后，对总目标进行分解，细化总任务，经过协商和讨论后，将总目标细分后的一个个小目标划分为部门目标，再由部门分解到具体人员身上，使得总目标和总任务实现自上而下的传递和落实，层层细化、层层传递，把个人目标和高校总体战略发展目标联系在一起，进而促进高校总体任务的完成。

4.绩效指标设定。在高校管理岗位绩效考核指标体系中，在愿景与使命达成度上，由于高校各个管理部门或是管理岗位设置必要需要承担相应的职责和职能，这就是管理岗位存在的愿景和使命，需要履行岗位职责，执行上级下达的任务，凸显目标实现程度；在内部运营有效度上，对规章制度建设、岗位职责划分、民主集中制的执行、资产经费管理、安全综合管理以及工作执行管理等方面进行考核；在学习和发展上，包括管理部门的培训工作，包括业务学习、政治学习、党风廉洁建设等内容；在师生满意度上，要以部门间合作为方式，做好管理任务的分工，包括内部团队建设和自我管理实施等内容，还要考核环境控制指标，而满意度从部门内部、外部、领导层等方面入手，考核权重在30%。

5.指标评价。为了提高指标评价结果的准确性和科学性，保证评价效率和专业水平，消除情感因素或是关系因素等非公正因素的影响，除了自我评价和内部评价之外，需要引入第三方机构评价，由校内外同类管理专家组建专项考核小组，主要负责绩效考核任务，采取听汇报、查阅资料、访谈、调查问卷等多种方式联合的指标评价机制，提高评价结果的全面性和真实性。

6.绩效结果反馈。绩效结果反馈和利用是考核最后环节，也是落实责任目标的重要部分，一方面，要保证考核信息反馈的时效性，扩展现有考核信息反馈渠道，利用民主生活会、谈话交流和网络通讯渠道等方式，形成考核信息反馈，使得管理人员掌握目标绩效完成情况，明确下阶段工作任务，形成双向性反馈，提高反馈的互动性；另一方面则是实行激励手段，加大考核结果的利用，通过职工提拔、奖励奖金以及深造培训的方式，形成激励作用，促进管理人员的能动性和积极性。