大型航空制造企业专家岗位配置研究

吴勇

摘   要：随着企业规模快速发展，人才成长与职业发展职业发展通道单一的矛盾愈加突出。文章基于大型航空制造企业主价值链业务流程，依托各业务领域专业树，通过专家岗位及定员设置、人员配备、考核评价等方式，建立了一套企业专家管理体系，拓宽了企业员工职业发展通道，激发了人才创新创造活力，为增强人才竞争优势、提升企业创新创效活力、打造核心竞争力奠定了基础。

关键词：专家岗位;职业发展;人力资源;航空企业

以深化国有企业改革为契机，规范行政领导与非领导人员的分设管理，明确非领导人员的发展通道和成长阶梯，实现“长、家、匠”分离。基于飞机生产制造主价值链业务流程，在研发、工程技术、管理、操作领域，分类分层设置与行政岗位协调互补的专家岗位，构建科学合理、分类管理、多通道协调发展的人才开发体系，激发员工工作潜力，实现企业和员工的共同可持续发展。

1    现状分析

X公司是一家有着60多年历史的大型国有航空企业，拥有员工16 000余名。近年来，公司紧紧抓住国家大力发展航空产业的大好机遇，经济总量、经济效益快速攀升，新员工增长也保持了较高的速度。在员工队伍得到充实、整体素质得到提升的同时，也曾出现一些问题，例如部分员工在同一岗位工作时间较长，产生“职业倦怠”情绪;员工职业发展通道单一，未完全实现“长、家、匠”分离，存在“优则仕”现象。一方面导致部分优秀专业人员难以实现岗位成才，另一方面，也使部分专业人才“走上仕途”后离专业工作原来越远。因此，有必要建立系统的专家管理体系，引导员工合理流动，做到人尽其才、才尽其用，发挥人力资源最佳效能。

2    专家管理体系的实现路径

2.1  专家岗位序列划分

根据X公司运营体系构架中的业务模块、业务域，结合现有组织机构设置及岗位分类，将专家岗位分为4个序列，分别为：研发序列、工程技术序列、管理序列、技能序列。

（1）研发序列：从事产品设计技术、配套设计技术（工装、工具、模具、模线与样板）等工作的专家岗位群，包含与产品及配套设计相关的工程技术系列岗位。

（2）工程技术序列：从事生产制造技术（试飞、总装集成、部件装配、零件制造、飛机维修、工装、工具、模具、模线与样板、设备、动力），产品质量技术（检验、检测、计量），信息化技术等工作的专家岗位群，包含除研发序列所含岗位以外的其他工程技术系列岗位。

（3）管理序列：从事战略管理、政治保障、市场营销、供应链管理、生产制造、产品交付、客户服务、项目管理、资本运营管理、改革与创新管理、人力资源管理、财务管理、科技管理、合规管理、质量管理、综合保障等工作的专家岗位群，包含所有管理系列岗位。

（4）技能序列：运用操作技能直接操作生产设备或工具，对劳动对象进行加工、装配、维修、检测、检验等相关操作工作的岗位群，包含所有生产操作系列和辅助与服务系列岗位。

2.2  专家岗位设置原则

专家岗位定员编制参照专业树，突出瓶颈、重点发展专业进行设置，包括以下4个原则。

（1）主价值链导向原则。按照公司运营管理体系，从企业维、产品维、价值链维3个维度，重点强化与产品研制主价值链相关的核心专业与重点发展专业，围绕关键技术、突出优势技术设置专家岗位。

（2）“长、家、匠”分离原则。专家体系与行政体系相分离，按照研发、工程技术、管理、技能4个序列建立专家岗位，结构化、系统化搭建各类专业人员相对独立的晋升体系，拓宽员工职业发展通道。

（3）分层、分类设置原则。对于研发、工程技术、管理序列各层级专家岗位，根据公司规划发展需要，结合主价值链上的核心专业和重点发展专业的发展方向，参照专业树设置。技能序列各层级专家岗位根据公司生产制造的重点发展专业、制约发展的瓶颈专业，同时考虑关键技术、突出优势技术，再对应地设置工种。

（4）稳步推进，持续优化原则。专家岗位列入公司岗位体系进行管理，根据公司运营环境和要求逐步推进、迭代更新，定期对专家岗位进行评估，实现体系的自我完善。

2.3  专家岗位分布

（1）专家岗位体系由横向4个序列（研发、工程技术、管理、技能）、纵向6个层级组成，分布情况如表1所示。

研发序列专家岗位设置6个层级，从高到低依次为：总设计师、副总设计师、主任师、副主任师、主管师、副主管师。研发序列专家岗位层级、岗级如表2所示。

工程技术序列专家岗位设置6个层级，从高到低依次为：专业总师、专业副总师、主任师、副主任师、主管师、副主管师。工程技术序列专家岗位层级、岗级如表3所示。

管理序列专家岗位设置6个层级，从高到低依次为：特级专家、高级专家、主任师、副主任师、主管师、副主管师。管理序列专家岗位层级、岗级如表4所示。

技能序列专家岗位设置6个层级，从高到低依次为：一级工匠、二级工匠、三级工匠、四级工匠、五级工匠、六级工匠。技能序列专家实行专家岗位津贴制，岗位层级、岗级如表5所示。

2.4  专家岗位通用职责和任职基本条件

（1）研发、工程序列职责：本专业技术发展规划的制定与组织实施;科研项目技术攻关和科研课题研究;重大技术问题协调处理及技术难题研究与解决;技术文件的组织评审;技术人才队伍的培养;跟踪本专业国内外先进技术发展动态，并开展应用性研究。

（2）管理序列职责：本专业管理发展规划的制定与组织实施;管理课题研究;管理难题的研究与解决;管理文件的组织评审;管理人才队伍的培养;跟踪本专业国内外先进管理方法，并开展应用性研究。

（3）技能序列职责：本专业操作技能的研究与实践;重大操作难题的研究与攻关;技能人才队伍的培养;开展操作技能培训，传授操作经验;跟踪本专业国内外先进操作方法，并开展应用性研究。

（4）任职基本条件：理想信念坚定，认同并自觉践行公司的宗旨、理念;具有良好的职业道德、严谨的工作态度、强烈的责任心、求真务实的作风和团结协作的精神;具有扎实的专业功底和丰富的工作经验;具有较强的创新能力和组织能力，能带领团队赶超本专业（工种）国内外先进水平;身体健康。具备相应层级专业岗位任职规定的学历、专业技术职务（技能等级）、履职经历、工作业绩。

2.5  畅通成长渠道，构建发展平台

树立各类人才都有发展机会、各层级人才都有活动舞台的观念，以实施“长、家、匠”分离为契机，拓宽员工职业发展晋升通道，实施高级管理、技术、技能人才建设工程，为更多的人才创造一展身手的空间。以型号研制为依托，严格任职标准，强化专家人员配备。选拔勇于担当作为、专业实绩突出的技术专家、管理专家和技能专家，打造良好的成长环境和事业平台。严格专家日常考核和任期考核，强化考核结果应用，营造“能上能下”的用人导向。

3    结语

通过具体实施及验证，航空制造型企业按照上述路径建立专家管理体系，岗位层级设置清晰，考评目标更加明确，培训过程更有针对性，激励措施产生更大的效力，较好地稳定员工队伍，引导员工主动提升能力，形成合理的人才梯队。人力资源使用效能有效提升，劳动效率大幅提高，提升了企业的竞争力。