以服务企业转型发展为目标的绩效管理

刘克

摘   要：绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，可以提升企业管理水平，助力企业实现战略目标，增强企业核心竞争力。文章围绕“以服务企业转型发展为目标”的绩效管理，在举措、实施效果等方面进行了研究和实践。

关键词：绩效管理;转型发展;人力资源

人才资源是企业的第一资源，实现员工目标与企业战略目标一致，是人力资源管理的重要任务，通过有效的绩效管理制度，引导、激励员工工作重心与公司战略目标相统一，提升企业核心竞争力。

1    实施背景

1.1  服务企业转型，实现公司战略的需要

随着国家供给侧改革的深入，钢铁行业向生产高附加值产品与绿色高效生产转型。南京钢铁股份有限公司积极响应国家号召，主动谋求企业向创新型、多元化组织发展。2016年以来，着力拓展新材料、绿色环保、智能制造、“互联网+”等新产业版图，立志成为钢铁企业转型发展的引领者。战略目标的实现依赖企业各个部门以及各个员工的一致努力。在行业与企业转型的双重背景下，南钢需要一支国际化、高技能、复合型的人才队伍，而优化人才评价是企业人才队伍建设中的重要一环，有效的绩效管理反馈能够持续性地筛选符合企业战略的人才。转型的关键时期对绩效考核的应用与反馈提出了更高要求，此时推动绩效管理优化尤为迫切。

1.2  提高管理水平，建立高效、沟通型管理模式的需要

在追求多元产业发展的过程中，公司原有的传统制造业管理模式受到了挑战。上级与下属之间不再是单向的命令者与执行者的关系，而是项目管理者与参与者。这一转变对管理者的管理艺术与沟通技巧提出了更高的要求。管理者需要与下属共同制定计划，在计划实施过程中，管理者对员工及时进行指导、培养和激励，及时发现并纠正错误，因此，持续沟通在这种管理模式中尤为重要。公司传统的绩效评价将重点置于评价结果，而绩效管理则更强调结果应用与反馈，其核心为沟通和过程管理，因此，南钢新形势下的沟通型管理模式需要持续性、更高效的绩效管理。

1.3  引导员工成长，激发个人潜力的需要

作为老牌钢铁企业，南钢在钢铁领域专业人才有较丰厚的储备，但随着企业在节能环保、智能制造等领域的业务逐步扩大，信息技术、投资等人才缺口也在不断增大。虽然可以通过外部招聘引进各类人才，但成熟型人才的投入成本较高，挖掘企业现有人力资本是较为经济的选择。如何通过有效的绩效管理来激励员工共同实现公司战略目标，是公司在转型发展时期亟须研究的命题。

2    实践举措

基于南京钢铁股份有限公司“十三五”总体战略目标，以高质量转型发展为要求，抓住企业最根本的人才、资本、创新、客户、文化与精神等5种资源，公司建立了公平公正、标准清晰的绩效管理体系。在体系建设中，针对不同层级员工，建立多维度的立体评价系统。设计紧扣公司战略和年度工作计划的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）工作业绩指标，采用360°评价方式，建立在线测评系统，提高评价的准确度和公正性。建立“红黄绿灯”制度，全员考核结果实行比例分布，并实行按考核结果予以奖励和任用，为公司遴选出适应当下转型的人才。同时，开展绩效辅导，帮助绩效测评不合格员工进行提升。这种完善的绩效管理模式和全员合伙制度促进了管理效率的大幅提升，节约管理成本，激励广大员工成为创新型、应用型人才，激发了全体员工的士气与干劲，促进公司转型发展。

2.1  重视顶层设计，构建组织和制度保障

2.1.1  明确绩效管理目标

公司以往的绩效考核主要存在以下问题：一是单纯考核工作业绩，评价维度狭窄;二是只有上级评价下级一种形式，评价方式单一;三是评价流程纸质化，工作效率低下;四是考核结果流于形式，没有得到实质应用。

为改变目前单一、低效、缺乏应用的绩效考核模式，持续不断提高各单位和员工的工作绩效，确保公司整体战略目标的实现，借鉴先进企业绩效管理模式，本研究针对性地确立了实行绩效管理的目标，即通过绩效管理创新，全面、科学、公正、准确地评价员工的工作业绩和综合素质，充分激发员工的潜能和活力，帮助员工提升绩效，将个人创造的价值与公司的经营战略紧密相连，以公司战略目标为导向，兼顾年度重点工作，将组织绩效指标层层分解，突出业绩导向、价值贡献，制定明确、可行的考核指标体系，驱动公司与员工实现共同成长、共创共赢。

2.1.2  建立组织机构

为保证绩效管理有序、深入推进，专门成立绩效管理领导小组，明确职责分工，确保各项工作和重点任务落到实处。绩效管理小组以董事长为组长、总裁和党委书记为副组长，组长、常务副组長负责审批以下方案：公司年度关键绩效指标;主要管理及专家级人才绩效计划书;绩效考核结果及奖金分配方案;绩效结果应用方案。相关职能部门为绩效管理小组成员单位，根据职责分工负责相应工作。

2.1.3  完善制度保障

为了固定绩效管理流程，使绩效管理工作公平、持续开展，公司首先以中层绩效评价作为完善公司员工绩效管理的试点。依据《绩效管理规定》，制定《中层管理人员绩效评价管理办法》，明确了考核内容、评价方式、评价程序、周期以及评价结果应用。在总结中层管理人员绩效评价经验的基础上，制订其他人员的绩效评价管理办法，实现了绩效考核全覆盖。完善的制度保障，是公司在新时期转型发展能够顺利开展绩效管理的重要保障。

2.2  建立多维度绩效指标，引导和驱动员工发展

2.2.1  多维度绩效管理

实现完善的绩效管理的第一步是设立评价维度。公司根据高质量转型发展时期对能力复合型员工的需求，不仅重视员工当下的工作业绩，也期待员工未来的发展潜力，改变以往绩效考核中以工作业绩评价为唯一评价维度的做法，根据不同岗级员工开发新的评价维度。中层管理人员增加领导力素质和职业素养两个评价维度，基层管理人员和一般员工增加综合素养评价维度。各维度相互独立，避免因一个评价维度的结果过高或过低而影响其他维度的评价结果。

2.2.2  考核指标建设

在工作业绩方面，根据SMART标准建立明确、可行的KPI考核指标体系。首先列出企业当前最需要解决的问题，结合公司年度工作计划，形成公司层面的绩效指标库，然后通过任务分工矩阵和目标分解鱼骨图将企业层面的KPI按企业—部门—班组—岗位层层分解，形成岗位的KPI指标，从而让个人创造的价值与公司经营战略紧密相连。

在领导力素质和综合素养评价中，没有用优秀、良好、一般、较差等模糊性字眼作为评价标准，而是借助国际顶级咨询公司（HAY）能力素质模型分级词典构建领导力素质和综合素养评估模型，对每一项素质指标都做了详细描述，让员工清楚地知道自己应该做什么、怎么做、做到什么程度。同时，针对操作类岗位重规范安全而技术业务类岗位重协调创新的工作特点，相应构建了不同的综合素养模型，充分发挥考核指标的引导作用。

2.2.3  设立否决指标

在管理人员的绩效指标中，将廉洁作为一项否决指标，一旦有腐败行为，则绩效评价结果直接为不合格。针对一般员工，考虑廉洁指标的设立对其意义不大，则把因个人过失造成公司重大损失作为否决指标。否决指标的设立为员工设置行为红线，最大限度地减少对公司造成直接严重损失的行为发生。

2.3  引入360°绩效评价，实施在线测评

采用360°评价，由上级、同级、下级全方位进行评价、测评。下级评价人员由与被评价人有工作业务关联的各级下属代表组成;同级评价人由所在板块其他中层管理人员组成，以此全方位、多角度评价绩效人员，选拔出符合公司需要的高质量管理人员。

2.3.1  构建360°绩效评价机制

在工作业绩评价方面，采用上级评价下级的方式，这种评价方式较为经济也便于主管对下属进行有效绩效辅导。领导力素质和职业素养评价掺杂的个人倾向因素较多，为了最大限度地避免主观因素对绩效评价结果产生影响，追求结果公平公正，公司引入360°评价体系，即将评价主体拓展至上级、下级、同级和本人。

2.3.2  开发在线绩效评价系统

为克服360°绩效评价带来的统计核算量大幅增加的弊端，提高绩效评价效率，增加评价统计样本，公司开发了在线评价系统，实现中层管理人员职业素养和领导力素质在线评价。在系统设计中，将绩效评价的因子导入系统中，绩效评价因子根据员工在不同的岗位设置个性化的评价因子，更真实、更能反映其能力。评价人皆设置为匿名，尽量使评价结果趋于客观。在线评价系统自動测算评价结果，摒弃了原来纸质核算的烦琐、低效，将错误率降至几乎为零。

2.4  构建标准绩效管理，考核结果强制分布

强制分布能够有效避免员工或领导干部做“好人”，不能真实反映其能力，强制分布能够筛选出最优人员和淘汰末尾人员。

2.4.1  工作业绩评价强制分布

绩效评价结果强制分布能够将不同绩效等级的员工进行有效区分，激励和保留优秀员工，识别低绩效员工，保持组织的优胜劣汰，形成不进则退的良性竞争机制。

为了使绩效管理不流于形式，公司直面强制分布可能带来的各种矛盾，积极走出“舒适区”，将评价对象按照不同板块进行划分，由板块内进行评价，考核结果按“361”和“271”原则强制分布。将工作业绩绩效评价结果分为卓越、优秀、合格、待改进、不合格5个等级，其中评价结果为卓越和优秀的人数占被评价人员总人数分别不超过10%和20%，待改进和不合格人数占比不得少于10%和5%。

2.4.2  职业素养评价强制分布

职业素养评价结果分为3个等级，即职业典范、优秀从业者、待提高者，实行强制分布。职业素养评价结果为A级人数均不超过20%，而D级人数则均不少于10%。人力资源部对各板块提交的绩效考核结果详细审核，对不按照比例强制分布的绩效结果予以退回，责令在限定时间内按规定完成强制分布。

2.4.3  领导力素质评价强制分布

领导力素质评价结果分为3个等级，即行为榜样、优秀实践者、待提高者，实行强制分布。领导力素质评价结果为A级人数均不超过20%，而D级人数则均不少于10%。对各板块提交的绩效考核结果详细审核，对不按照比例强制分布的绩效结果予以退回，责令在限定时间内按规定完成强制分布。

2.4.4  板块内强制分布

工作业绩评价、职业素养评价和领导力素质评价的强制分布按板块分别进行，强制分布结果经公司分管领导审批后交人力资源部。

2.5  建立红黄绿灯机制，强化绩效结果反馈与应用

通过对工作业绩和职业素养两个维度构建“红黄绿”灯机制，评价为绿灯的，为合格干部，工作业绩和职业素养评价较高的，在符合条件的情况下可以优先晋升;评价为黄灯的，为待改进的干部，公司将根据评价情况进行针对性帮助提升，如诫勉谈话、绩效辅导、领导能力培训等;评价为红灯的，为退出中层岗位的备选对象。

2.5.1  建立红黄绿灯机制

绩效管理是一个闭环管理系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进。绩效反馈与应用是绩效管理的目的与核心，激励优秀员工，促进低绩效员工不断提升绩效是绩效管理的意义所在。为使绩效管理真正为战略服务，公司根据各维度强制分布结果建立红黄绿灯机制，对不同级别绩效员工予以不同处理方式。红灯作为人员淘汰的备选对象，黄灯根据3个维度情况分别采取诫勉谈话、绩效辅导和能力提升，绿灯属于合格，表现优秀者优先考虑晋升。同时，评价结果作为变动收入分配和评优评先的依据。

2.5.2  绩效评价申诉机制

为使绩效评价结果更加公平公正，减少因绩效评价带来的员工满意度降低风险，公司建立绩效评价申诉机制。被考核人如对绩效考核结果有异议，可在3个工作日内以书面形式向相应的绩效管理部门提出申诉。绩效管理部门接到申诉后，应对申诉内容进行调查，组织绩效管理小组成员单位进行讨论，提出申诉答复意见，经绩效领导小组组长、常务副组长审批后反馈给申诉单位（申诉人）。

为让每一位员工了解自身优势与待改进点，在绩效评价结束后，由直接上级就绩效评价结果进行反馈，开展绩效面谈。绩效面谈包含工作亮点、不足、下一阶段改进措施、被评价人对公司各项工作的建议等。被评价者与其上级就如何改进工作达成共识并针对下一阶段改进措施列出具体计划，对各项计划有明确的完成时间点。

2.6  实施绩效辅导，提升绩效管理水平

除了针对员工个人进行绩效辅导，在绩效考核结束之后，对绩效评价结果进行整体统计分析，分级别总结群体优劣势，形成具体数据分析表，在此基础上，不断调整培训、激励以及工作流程等人力资源管理工作的各方面，推进绩效管理的计划—执行—检查—处理（Plan-Do-Check-Act，PDCA）不断提升，并相应开展绩效辅导。

2.6.1  绩效辅导

绩效评价关系到个人的职业发展，而人的因素是关系到公司高质量发展的关键因素，因此，在绩效评价后形成的一部分不合格以及被岗位淘汰的员工，公司充分尊重员工的职业发展，对这部分暂时的“弱势”群体开展绩效辅导。目的是了解员工工作进展、工作中的障碍和问题等。

2.6.2  绩效培训

强化管理者素质提升培训。对管理人员、投资运营人员、专业职能管理人员、党工团、岗位操作人员等分层分级分类进行素质提升培训，助力员工提高能力及绩效水平。

2.6.3  PDCA绩效管理提升

每一项绩效管理的开展，都是一个PDCA绩效管理提升，有指标、有跟踪、有考核落实、有改进，各员工都想方设法全力推进绩效指标的高质量完成，不断推进新时期南钢高质量转型发展的顺利落实。

3    实施效果

3.1  提升个人及组织的活力与效率

通過设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向;通过绩效辅导、沟通，上级及时发现下属工作中存在的问题，并提供必要的指导和资源支持，下属及时改进工作态度及工作方法，并得到需要的支持，共同保证组织绩效目标的实现。在绩效考核评价、结果应用等，明确个人和部门对组织的贡献，并通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，鞭策低绩效的部门和员工找出差距并持续改进。

3.2  提升企业核心竞争力

绩效评价结果的应用有效激发了员工队伍的整体活力，为公司取得良好的经济效益提供了强大的内生动力，主要经济指标大幅提升，被评为最高等级“A+级（竞争力极强）”企业，连续3年获得“十大卓越品牌钢铁企业”称号。新产业投资先后成功投资多个项目，对外投资规模和效益创造历史新高。

3.3  发挥行业示范作用

公司在深入分析企业发展状况的基础上，采用先进的管理思想和经验，抓住企业最根本的人才、资本、创新、客户、文化与精神等5种资源的方针，推行以服务企业转型发展为目标的绩效管理，并建立公平公正、标准清晰的绩效管理体系，推动了人力资源管理从被动式人事管理向主动型的人力资本管理转变，优化人员结构、人才开发等一系列人力资源管理工作也更具导向性，在行业内发挥了较好的示范作用。