投资人眼中的好公司标准

一谈到企业，每一个人有不一样的理解，每一个投资人有不一样的理解，每一个创业者有不一样的一个理解。

从投资人的视角来看，什么样的公司是一个好公司？这是个每一天都要回答，但可能一辈子也不能够回答好的问题。

企业从“起源”到“结果”的循环

一谈到公司、企业，其实大家指的是同一个名词。

什么是企业？大家天天说“我要创业”、“我要去创办一家公司”、“我要改变世界”。那么企业到底是什么呢？

我们首先需要思考的是企业解决客户的什么问题。企业首先必须站在客户的视角去看，解决客户问题，其实就是企业的创造价值的过程。

2019年是资本寒冬，2020年看起来还是资本寒冬，为什么会出现资本的寒冬？我覺得可能就是这个问题思考得不够。

第二个要思考的是，客户的问题会有很多的企业愿意去解决，也就是说解决问题的环节有很多竞争对手。你必须要了解你的竞技场。

第三个要思考的是，你到底解决什么样的特定问题？很多的创业者，其实这个问题思考不清楚。这也是一个战略定位的问题。

第四个要思考的是，为什么我能解决客户的问题？你的核心能力是什么？你的竞争优势是什么？

第五个要思考的是，企业是不是在持续地解决客户的问题，就是持续竞争力优势的问题。

第六个要思考的是，企业还要给股东创造价值，作为股东回报。

进一步来看企业是怎么形成的呢？企业不是说天生就有，它其实总是特定的人群，创立了企业，去解决特定的问题，最终形成股东回报。

企业到底是什么？我把它理解为是从“起源”到“结果”的一个循环。

企业是一个有使命感的创始人或者企业家，去创立的一个经济实体，企业的创始人把他的企业家精神和使命，注入到这个企业，形成了企业的使命和企业的精神。

这通常是我们讲的企业使命和哲学的问题。比如特斯拉，它有它的经营哲学。在这样的经营哲学下，又导入了战略和商业模式，然后再带入企业的日常的经营管理，以及建立基础的运营体系。

我们可以进一步把企业再拆解为三个方面：人、事、数据。

第一个方面，企业实际上是由特定的人去构成的，首先从一个创业者开始，然后到形成一个创业团队，形成一个组织结构。

第二，它是解决特定客户的问题，也就是企业提供的产品或服务。

第三，它要形成一定的经营成果，就是我们讲的数据。

这三件事情不是一个静态的过程，它是一个动态的往复的过程。这个过程用另外一个词来概括，就是节奏感。

什么样的企业是一个好企业？我们跟企业沟通交流的时候，往往会从这4个方面（人、事、数据、节奏感）去进一步去分解它。

企业实际上是由创始人的使命驱动。他的一个创业想法，带来一个企业的追求，带来战略商业模式，带来基础的运营体系，带来经营成果，最后产生数据，产生了股东的回报。

在这个过程当中，无论是解决问题，还是核心优势，都是由团队以及团队的组成方式，以及他的组织能力所形成的。

我们在谈企业的时候，要围绕这四个方面把它分解清楚。

判断项目的基本逻辑

我们通常会从多个方面去判断一家企业。

第一，我们肯定会看行业，也就是通常大家所提的赛道问题，这个行业未来到底是什么情况、产业链是什么格局、行业的趋势是什么。

第二，对企业的判断，就是四点：团队（人）、事、数据和节奏感。

第三，对项目有合理的预期回报。

从2016年开始，我就把我们的宏观投资逻辑总结为“两个结构性的机会”。

第一个结构性机会是不同行业的结构性机会。比如说传统的制造业到互联网创新，那就是一个新行业替代旧行业的机会，这种机会可能是30年左右才会有一次的机会。

第二个机会是要行业内的结构分化。当一个行业出现以后，它相对处于一个成熟期、成长期的时候，逐渐会形成行业巨头或者领头公司。这个时候就会形成行业的分化。

我们要思考，到底我们有没有进入到行业的结构性的浪潮当中，还是处在一个行业的结构分化的浪潮当中。

其实我认为我们现阶段大量的公司，处在行业的结构性分化当中，所以我们自己更看好在分化中带来的机会。比如说行业里面原来有1000家公司，后面整合成500家公司甚至300家公司，形成领头公司。尤其是在经济的周期相对是处于一个低潮的时候，我认为接下来相当长的一段时间是行业内的结构分化——相对落后的公司的出清，优秀公司的崛起。

大的逻辑是非常重要的。我们其实在看行业，看项目的时候，这是我们特别关注的。我们也向企业的创始人请教讨论，他们公司所处的行业到底处于什么样的阶段？

我们很多时候犯的错误是总假设自己处在一个新技术涌现的时代，但事实上这样的涌现的机会，可能二三十年才会有一波浪潮。

第二个层面就到了企业层面。我们会关注的人、事、数据和节奏这几个方面。我们把这四个方面进一步深化。

人的方面又分为两个层面，第一就是人本身，第二是人构成的组织阵型。团队/员工和组织结构，这两者结合在一起才构成了组织的基础的运营体系。往往企业在经营过程当中出现问题的时候，主要的问题其实出在人上——选人没选对。

第二个方面是“事”，所谓的业务或者资本，业务包括战略与商业模式的问题，资本涉及到一个资本路径的问题。资本与业务这两者结合在一起，要达到一个什么目的？资本和业务能不能一致？人的组织能力，是不是能够支撑它的业务发展？我觉得资本和业务是两个很重要的方面。

第三个方面就是数据。我们关注两个方面的数据，一个就是业务数据本身，一个就是财务数据。

太多的企业家在经营过程当中出现问题，我觉得主要问题出在它对数据的不理解上。如果一个企业它能够把团队、组织形式和业务数据这三者很好地整合在一起，我认为它就实现了有效的系统性或者连贯性。

我们在看企业的时候，会反复去跟企业老板沟通，请教他为什么需要创立这个企业，他选择人的标准是什么，他搭建组织的运营的方式是什么，它的运营体系是怎么构建的，他的组织核心能力又是什么，这个能力还要跟他的事业协调一致。如果这个能力和他的事业不匹配，会导致错位，经营数据就不太好。这也是我们判断企业的一个很关键的方面。

第四个方面，当我的经营数据不太好的时候，我怎么去解决？数据不好可能是商业模式出了问题，可能是资本路径出了问题，可能组织结构出了问题，也有可能是人出了问题。随着业务发展，或者团队的迭代，我需要不停地把这三者进行协同，这就是我们讲的节奏感。

一个优秀的企业，我认为它能够把这四者融为一体，慢慢通过迭代，把企业的核心能力建立得越来越好，业务经营得越来越好。

考察“人”是一个非常重要的话题。因为企业总是由特定的人去创立的，尤其是在经济寒冬下，人的因素变得越来越重要。

有的时候我们顺势而为，当行业发展非常好的时候，产业也是一个高速发展的时候，我们非常多的企业都能够创业成功。

资本寒冬是什么呢？资本的供给减少了，市场需求减少了，相对而言创业者太多了，这个时候有什么问题？企业肯定要出清。只有创始人有一些超越于其他人的能力，才可能在市场寒冬的时候继续发展。

考察创始人和团队的主要角度

在市场分化当中，为什么有的创始人能够存活，还能发展，还能壮大？

我觉得有四个方面很重要：第一是认知，他能不能真正地认识敬畏外部的客观世界。人往往是在成功的时候最容易自信，当碰到挫折的时候一般就会比较不太自信。如果说能在任何时候始终有一种穿透力、有一种洞察力，能看到行业以及支撑企业发展的外部要素或者核心要素发生变化——这个时候，他的认知能力才能变现。

我们看到太多的企业在这个问题上是有欠缺的。在前两年，傅盛老师的认知三部曲，大家听到以后觉得特别有感觉。因为我们处在一个市场的需求收紧、资本的供给收紧的情况下，两端一挤压以后，企业必然数量要减少，这个时候创始人的认知就变得很重要。这种认知就形成支撑企业长期的经营的哲学跟使命，也就是我们讲的创始人精神。

《创始人精神》这本书里面谈到，当企业快速发展的时候，或者从开始创立到发展的过程当中，他通常会经历三次创始人精神的危机所导致的危险境地，一个叫超负荷，一个叫失速，一个叫自由落体或自由下落。

创新精神它的根基性非常重要。当市场需求发展非常好的时候，很多企业组织膨胀得特别快，但是组织能力并不一定是快速成长，导致的问题是创始人精神的丧失。

第二个就是格局，创始人有没有形成对行业本身足够的认知，他有没有形成足够的企图心与野心。在一个扩张的市场当中，很多企业其实是比较容易顺势成长的，但是当这一个行业进入成长期、成熟期，甚至衰退期的时候，企业要能够成长，其实是有难度。大家都在蚕食对方的市场份额，也在倒逼企业形成核心的竞争优势。比如就像现在疫情对很多企业是挑战，有些企业的核心能力就经不起风暴的冲击。

第三点就是创始人的能力。杰克·韦尔奇《商业的本质》以及《赢》这两本书的观点我非常认同，他认为企业成功来源自于两个核心能力：一个是协同力，一个是领导力。协同就是从使命到行动，每个人得按照这个使命去做，结果是能够形成行动。

很多企业为什么到不了“数据”？它有使命，但是它的执行机构发生了问题，组织的运行，核心就在于你怎么把你的使命贯彻到组织里面的方方面面，使得组织里面形成协同力，更进一步来讲就是系统化的运营管理能力。能把这些能力建立起来，组织就建立起了去解决客户的关键问题的能力。客户的关键问题，如果你不能快速地把它解决好，高质量解决，你的竞争对手会去解决。

同时你还要去不停地去迭代它，具备持续提炼方法论的能力。

当然还有最基础的人品，要看创始人是否足够谦虚、真诚、诚实。

我们在考察一个企业，或者我们认为一个企业要想持续发展的话，这四个方面的能力是非常关键的。

进一步来看，创始人还需要具备四种具体能力。

第一个就是找人的能力。企为的四个模块“人、事、数据和节奏”中，人是第一位的。能不能吸引到关键的人才成为高管、核心骨干员工很关键。这些人才吸引过来以后，能不能把它有效地组合在一起也很关键。

喜欢看足球、篮球的朋友，就会看到这样一个有趣的现象，同样的俱乐部换了一个教练以后战斗力完全不一样。这背后其实隐含的一个很重要的能力，就是教练需要去理顺团队，理顺组织和执行分工。这种能力往往大家看不到。

反过来讲，在企业的组织当中，如果我们的业务数据不太好，我们的业务思路也是清晰的，我们去挖掘企业根本的问题，我觉得可能就是在“人”上。企业创始人有他的认知的起源，他形成了企业的经营的思想、哲学、价值观等等这一系列的东西。

企业通常有两种类型的组织，一种叫高自由度的组织，一种叫低自由度的组织，这个概念来自于Google的《重新定义团队》这本书。

低自由度的组织，公司里面老板让你怎么做，你就怎么做。相对来讲，整体的设计、计划、思路只有老板定下来的，员工的主要工作是执行。在快速变化要求不高的组织当中，比如在传统的制造业，在传统的一些相对流程业务变化不太多的领域，它会用的比较多。

高自由度的组织强调创新，因为创新无处不在。华为有一句话是说“让听得见炮声的人做决定”，这句话背后其实隐含了“高自由度的组织”。这种组织里面的每一个个体，他要有具备一种能力，能够因当时他所处的时空背景，做出一个合理的给予客户、给予公司最有效的一个决策，而不是把这个问题带回来，向上级层层反馈。

創新无所不在的时代，企业组织结构就显得非常关键。我们看到非常多的企业，它用的管理思想还是相对比较守旧，类似于低自由的组织，但是它又要求员工具备创新能力，这就是一个矛盾。

创始人需要的第二个具体的能力就是找钱的能力。

有一个战略形成可能需要并购、要融资、要扩张，甚至要上市，所以找钱也是一个专业化的能力。

第三个能力是整合思路的能力。首先得有自己的想法，独立思考的人看问题，能站在一个很高的高度，也就能找出解决方案，提出思路。 在这个基础之上，创始人要具备一种整合思路的能力。

很多企业里面迸发不出来好的思路，老板很辛苦，每天休息时间5个小时，其他时间成天焦头烂额在思考。但是他的员工感觉到这就是一份工作，员工有很强烈的安全感，感觉只是在企业打工，如果不行就换工作。

这样的公司里面可能有好几百个员工，但是真的能贡献思路的员工很少。老板可整合的思路也很少。所以在企业的经营过程当中，要引发大家去思考问题。如果说把第一点和第三点结合在一起，选好的人，有一种好的机制，然后在成思路。

第四个具体的能力是看数据的能力。很多企业家理解数据的能力不够。数据不单单是财务三张表，更重要的是过程数据。

我推荐大家看《格鲁夫给经理人的第一课》这本书。格鲁夫强调，任何事情都是包括生产、组装、测试这样的环节。整个过程会很复杂，是一个黑箱。优秀的管理者知道必须在什么地方开一个口，看到生产测试或者组装的环节到底是怎么运行的。这就是我们通常所理解的过程数据，尤其是布局新产品、新的生产线、新业务的时候，过程数据比最终的数据来得更重要。因为过程数据可以让企业小步快速地试错。

总而言之，看一家创业企业就是看创始人的认知、格局、能力、人品四个方面，进一步研究他找人、找钱、整合思路、看数据的具体能力。

（本文系嘉乐资本管理合伙人丁冀平在3月26日陆家嘴创投课上的分享内容）