企业如何渡过现金流危机

俞赵杰

年初以来，新冠病毒引起的疫情迅速蔓延，牵动着亿万人心，同时，不少企业的正常经营也受到一定程度影响。

复旦大学管理学院教授李若山在由复旦大学管理学院推出的“学管理，战疫情”第三期直播课中表示，疫情就像是阅兵，能够检验出那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。等过了恢复期，经济将出现反弹，迎来爆发式的增长，对于企业来说，将是一个洗牌后的好机会。

最近疫情影响了很多企业的正常经营，在面对大事件的时候，人通常会犯两种毛病，一是因为不知道风险在哪里，刚开始会低估疫情带来的影响；二是当我们真正了解疫情的严重性后，很多人会对这种事件过度反应，影响企业对经营的判断。

针对这些问题，复旦大学管理学院最近调研了300多家校友企业，发现大家普遍呈悲观情绪：约40%的校友认为难以渡过难关，甚至有3%～4%的校友准备破产，还有约20%的校友认为今年现金流管理这一关很难过，所以现在企业现金流管理的问题至关重要。

现金流管理的六大阶段

李若山表示，作为企业家，需要知道企业的现金在什么阶段、从什么地方来，他把企业现金管理分为六个阶段。

刚刚创业的时候，企业主要靠股东。没有股东的现金，企业成长不起来。所以，不管是马云还是雷军这样的经营奇才，起步阶段也非常困难。如果马云当年没有遇到孙正义，没有给他第一笔2000万美元的投资，可能马云不一定有今天。雷军也一样，当年打了一个十小时电话，才打动股东，拿到500万美元的投资。

第二阶段，企业通过运营产生现金流，但不少企业在日常经营中拼命往外扩张，这样现金流也难以为继，特别是在当前疫情形势下，倒的就是烧钱的企业。

到了第三阶段，如果企业的产品、服务站住脚，拥有了自己的品牌，这时企业还想继续扩张，可能向银行借款，这就叫做筹资性的现金流。

第四阶段，产品越来越受欢迎，规模可以越做越大，企业就迎来了扩张期。扩张期时如果风调雨顺，企业就会兼并收购，通过集团化、多元化不断扩张。

最后，产品的生产周期开始萎缩了，企业要给股东回报，給债权人还钱。

“前面五个阶段都是企业发展的正常阶段，而重点是，在危机突发期，一般的企业如何应对？在复旦大学管理学院调研的300多家企业中，很多做法都是不可取的。例如，有的企业表示现在最难维持的就是工资，所以就准备裁员，这是一种错误的理念。

突发危机下企业“余粮”怎么管？

在李若山看来，疫情之下，企业现金流管理要遵循几个重要原则。第一，盘点库存上的余粮，摸清自己的银行户头还有多少钱，能够动用的现金还有多少。甚至有一些中等规模以上的企业，都没理清楚自己的家底。有一家上市公司曾经请李若山去当独立董事，李若山问这家公司有多少银行户头？回答2400个，这怎么能摸清自己的家底？很多企业在算在没有现金流入的情况下能撑多久，这叫压力测试或者敏感性测试，西贝说三个月，K歌之王说一个月，还有一家公司魅KTV，精准到35天6小时47分钟。

第二，理顺企业还有多少应收账款，与主要客户对账，看看这些账目能否在短期内变现，而且有些应收账款表面上挂的是应收，其实财务早已经收回来挪作他用。现在中国票据市场有一万多亿，可能存在一些票据已经被贴现了，所以企业应该定期对应收账款进行核对。

第三，针对有竞争能力的产品，罗列一下自己可以提前收回的现金有多少。“这次西贝就很聪明，盘点之后马上告诉大家，现金流只能支撑三个月，美团、饿了么等上下游企业，考虑到西贝的竞争力和对自身产业的影响力，及时伸出了援手。”他说道。

面对疫情，一些企业开始削减员工工资，或者控制应付款。而李若山对于这两点都不赞成，企业最优质的资源来自于两个方面，一个是核心骨干，二是在产业链中的信用。在疫情之下，如果产业链中的信用被破坏了、核心骨干没有留住，为了减少现金流开支来省这两方面的话，后面会带来很大问题。

李若山认为，首先要考虑到哪些是非付不可的钱，比如员工的生活费，在这种极限情况下，计算必要的开支，再来看看看企业还能维持多久。但是，有两个前提，一是不要违反合同，二是不要损害自己的信用。

中长期现金流管理如何精细化？

李若山表示，疫情结束之后，会有一段恢复期。由于前期经过了一轮洗牌，等到恢复期的时候，经济将有所反弹，为很多企业准备了好条件。所以，除了短期应急的现金流管理，还有中期现金流精细化管理的问题，最后还有长期现金流管理的规划，做到变革和创新。

李若山建议，企业首先要发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。现金流管理分为三个层次：第一个层次，由财务来盘点真实能用的库存现金。第二个层次，理顺现金变现的先后次序，除了帐面现金是不是可以先用，还有哪些可变现的票据、贴现、应收帐款保理，或者应收帐款。第三个层次，CFO通过资本运作调配资源。

如果算下来发现没有办法支撑到疫情结束那一天，怎么办？李若山认为，其实还是有几个措施是可以考虑的。比如说，能不能借一点粮食？如果实在借不到粮食，能不能换一点粮食进来？通常讲借粮食，可以向债权人和股东借，甚至还可以向供应商借。但是，这有一个非常大的前提，信用。

很多企业家认为，应收账款的时间越短越好，东西拿走，现金收回来；应付账款越长越好，最好不要还。但李若山表示，如果你持这两个观点，就说明平常在管理现金流时存在非常大的问题，很多企业很难在疫情之下存活，原因也在这里。这是因为，不管是应收款或是应付款，都要遵循签订的合同的约定，这也是企业的信用基础。

李若山非常反对根据短时间疫情形势的情况下做一个非常盲目的判断。

在危机降临之前，企业不做好风险管理，一旦疫情来了就变得非常恐慌，采取一些休克性的疗法——要么关门歇业，要么拖欠应付的钱。很多人觉得没关系，还可以东山再起。但李若山表示，现在的形势和一二十年前不同了，十几年前创业，中国面临的最大问题是短缺市场经济，很多行业是处于供不应求的状态的，在这种情况下，创业成功的概率就比较大。但现在是一个充分竞争的市场，几乎所有的行业都面临供大于求的问题。在供大于求的情况下，要想东山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情况下东山再起，这是不太可能的事情。

“所以，还是那句话，21世纪最贵的是什么？是人才，核心人才。第二贵的是什么？是企业经营多年与上下游长期合作留下的良好信用。有人才，有信用，而且过去在行业曾经有过一席之地的话，一旦疫情结束以后，就有机会重新反弹。”李若山总结道。

Q&A

《陆家嘴》：中小微企业如何获得信贷的支持？特殊抵押物能不能获得流动资金？

李若山：我曾经在国内一家很大的银行当董事，它做小微貸款有一个诀窍，有的饭馆、面店、服装店资金周转不灵，想借1万块，银行只需要用几个小时决定贷给你1万、2万还是3万，坏账很少，只有2%。

申请贷款第一个条件是能不能带我到你家里面去看一下，结果提这个条件，有3/4的贷款人说我不要钱了，一到家里看，身份证、房产证能不能给我看看，这些东西都看完以后，再决定贷款。小微企业还是非常重视自己的信用的，不愿意去冒着自己家里失信的风险进行贷款。

我调研下来很惊讶，这种贷款不要财务报表，只要带我到家里看一下，就能判定你这个人能不能贷款，有的甚至没有实质性的抵押。但是现在为什么很多中小微企业贷不到款，因为连基本诚信都没有，你都不敢带我到你家里看，身份证可能地址不一样，可能身份证是假的，也可能家里的房子不是他的。随着金融市场的变化，中小微企业还是有贷款的渠道，问题是你自己有没有一定的诚信基础。

《陆家嘴》：对于一些轻资产公司，比如文化类、传媒类、传统教育类的企业，企业抵押物确实比较少，获得借款的可能性也比较小，在疫情之下，经营中现金流又比较小，如何获得筹资性或者投资性现金流？

李若山：挂文化传媒类的企业很多，其实还是根据你的市场地位，刚才讲了，其实疫情也是个阅兵，也是个检验，也是个洗牌的时候。即使在疫情之前，我们投的几家轻资产企业也是一年之内活不下去。

我做过一些投资，对于金融企业，我一直跟它们说风险是涨出来的，机会是跌出来的，什么意思？因为当市场行情看好的时候，大家都蜂拥而至的时候，风险就集聚，集聚到一定程度金融危机来了。

我说机会是跌出来的，就是怎么把你的亮点，把企业独一无二的竞争能力跟懂的人去说。所以，即使抵押物比较少，我们看重的不一定完全是抵押物，我们可能看重你到底有没有核心竞争力。

《陆家嘴》：在经济形势好的时候，信用普遍很好，但是在疫情特殊时期，公司如何对上下游进行信用评估？评估的时候注意什么问题？

李若山：这是一个好问题，我在写独立董事回忆录的时候，也把这个问题写进去了，非常有意思。不管我的上游，还是下游，行情好的时候，有没有对供应商进行管理？怎么管理？

我在回忆录里面写的，有管理和没有管理是不一样的。有一家四大会计师事务所，到我们这里做审计，第一年不及格，所有人都不满意。

我说要对它进行评估，从八大方面、几十个指标跟进，如果下次还这样就淘汰。自从有了评估，服务质量、应变能力、培训等指标不断改善，到了第六年评估下来是99分满意，为什么？因为我们跟这个服务有关的管理架构，包括审计部、财务部、合规部、风险部，包括董办、监事会，每年严格打分，打出来，从不及格最后打到99分。

一旦有疫情之下，我们首先还是考虑它，如果平时有积累的话，在形势好的时候精细化管理，一旦有疫情检验的时候，这种信用问题都会显露出来。