国企控股医院的人力资源管理

陈伟

摘要：近年来，我国医疗改革政策得到推行与落实，我国医疗市场呈现合资医院、民营医院及公立医院相互竞争的情况。从当前我国医疗市场发展角度出发，依旧是人力资源竞争。国企控股医院人力资源管理情况与医院生存发展有直接关系。因此，本文对国企控股医院人力资源管理中存在的不足之处进行分析探讨，并以其为依据提供有效解决策略，希望能够对我国人力管理相关工作人员提供借鉴。

关键词：国企控股医院;人力管理;不足之处;管理策略

近年来，我国经济水平及生活情况得到了显著的改善，医疗市场经济体制也进行了改革。医院的发展受多方面环境因素的影响，例如，当前医疗市场结构不再如以往一样单一，而是转变为多元结构的经济市场，并且打破了传统公立医院未统领的局面。当前，主要有合资医院、民营医院及公立医院三种医院体制相互竞争并存。从本质上出发，不同体制的医院并不是从管理水平方面进行竞争，而是在经营理念、人力资源管理方面的竞争。基于此，本文对国企控股医院人力资源管理现状进行分析，提出当前管理过程中存在的不足之处，并在此基础上提出有效的改革意见与建议。

一、国企控股医院人力资源管理的重要性

随着医疗市场的飞速发展，医院结构从本质上出现转变。国企控股医院数量显著提升，逐渐的，医疗市场呈现以国企控股医院为主体，其他机制医院并存的情况。国企控股医院人力资源管理，将人力资源内容为出发点，形成了科学系统的人力资源管理体系，并从医院经营目标角度出发创建完善的管理体系，这对国企控股医院的创建有着至关重要的影响，并且成为其日后发展的关键因素所在。国企控股医院人力资源管理能够使当前医院经济效益得以提升，并且在医疗市场上稳固自身竞争地位。从市场内容出发，不同体制医院的竞争就是人力的竞争及资源的竞争。因此，国企控股医院对人力资源管理体系进行有效的把握，以市场发展情况为依据，对人力资源管理结构进行适当的调整，能够有效提升自身市场竞争力。由此可知，提升国企控股医院人力资源管理力度，完善相关管理制度有着至关重要的作用。

二、国企控股医院人力资源管理中存在的不足

（一）人力资源管理意识淡薄

当前，我国大部分国企控股医院人力资源管理观念较为薄弱。例如，国企控股医院人事管理只是对人员的调入及调出进行管理，并且在细节管理上只能够在日常考勤、档案管理、工资调整等方面体现出来，未形成以具体工作任务为依据的科学合理的管理模式。人事管理在医院管理过程中只是事务性管理阶段，部分国企控股医院管理人员过于重视医院各学科发展情况，对人力资源管理重视程度不足，更加无法对人力资源管理意识进行创新。当前，医疗市场环境竞争日益激烈，国企控股医院管理人员应树立正确的人事管理认知，并且意识到医护工作人员与医院是平等地位，二者呈相互依存、相互促进的关系，并且医院与员工的工作目标应统一协调。此外，每名工作人员都应明确自身价值，提升对医院发展的重视程度。国企控股医院管理者应通过各方面努力，使医院与员工之间获取双赢。

（二）人力资源管理配置失衡

国企控股医院受自身体制影响，配置表现较为粗犷，医院内大部分工作人员为终身制，缺乏流动性。并且，医护人员专业素养参差不齐，对此，医院应形成科学合理的人才管理构架，对人才进行互补，人才的科学合理搭配能够为集体效用的发挥提供保障。当前，大部分国企控股医院以当前所拥有病床数量为依据确定医院编制，通常情况下，病床数量与医护人员比例为1：1.5，尤其是二级以上医院浪费情况更加严重，如果医院人力资源过于浪费，必将会提升患者诊疗成本，直接能够影响医院声誉，并降低自身医疗市场竞争力。

（三）人力资源管理部门缺乏专业性

当前，大部分国企控股医院中的人力资源部由办公室履行相對应工作职能，虽然设立了人力资源管理部门，但在实际管理过程中存在诸多问题。例如，人力资源管理工作人员缺乏专业性，专业技能不够完善，与人力资源管理相关的知识储备量不足。人力资源管理工作人员未经专业培训直接上岗工作，虽然部分工作人员具有工作经验，但缺乏系统的管理知识，单凭工作经验进行管理。且此外部分医院管理者忽视了人力资源管理培训的重要性，没有对相关工作进行合理安排，人力资源管理工作人员在缺乏管理咨询的情况下，极难进行科学合理的人力资源规划。

（四）人才晋升制度不完善

大部分国企控股医院医护人员职称评定受岗位、资历、学历等诸多因素限制，对人才的使用及选拔存在阻碍性，虽然在人力资源管理过程中强调考评进行结合，但是无法将被评者的实际工作态度及能力凸显出来。此外，年年存有职称评审，导致职称贬值，且在岗工作人员的专业技能与要求所差甚远。职称评定终身制，并且将其与工作人员绩效及工资挂钩，这种管理方式缺乏完善性，并且对工作人员的发展起到制约。

（五）绩效评估制度缺乏科学性

在绩效管理过程中，绩效考核结果分为不称职、待改进、称职、良好、优秀等等级，如何对考核等级进行科学合理的分布，并对不同考核结果工作人员的比例进行明确是非常重要的。绩效考核不光要选出优秀的，并且应将待改进及不合格的工作人员选评出来，只有这样才能够将绩效管理的意义发挥出来。

三、国企控股医院人力资源管理策略

（一）树立人力资源管理认知

国企控股医院人力管理资源应将医护人员作为管理根本，对医护人员的情感、价值及自尊进行综合考虑，采取多激励、多表扬、多授权、少命令、少批评、少惩罚的制度，将各个医护人员的自身特长发挥出来。以人为本是现代医院人力资源管理核心，这一管理理念不光涵盖了传统人力资源管理理念，并且在此基础上丰富了相关管理内容。现代医院人力资源管理目标是为了能够帮医护人员更好地发展自我的服务部门，医院管理者应从人的属性出发，意识到医护人员的重要性，并采取科学合理的方式尊重其选择，还应当在日常工作中了解医护人员工作需求，并帮助其完善自我价值及目标。

（二）优化人力资源配置

首先，国企控股医院人力资源配置应将患者作为中心，在对人事资源管理制度进行改革时，应打破传统管理过程中将行政作为中心的人员配置方式;其次，在对人力资源进行管理时，应将以医护人员为根本的理念体现出来。医护人员作为医疗服务的主体，如果不能将医护人员的工作热情调动起来，便无法将以患者为中心的工作理念落实在实处，更加无法实现医疗服务改革目标;最后，科学合理地配置人力资源，医院内不同类别的医务人员均是医院的项目人力资源，医院对项目人力资源进行科学合理的配置，就是以医疗服务总体目标为依据，满足各项目人力资源需求。

（三）提升对整体人力资源开发的重视程度

国企控股医院在人力资源管理过程中不应只重视近期应解决的事物，还应提升对整体开发及规划的重视程度，以医院长远发展目标为依据制定人力资源管理战略，提升对人才培养及使用的重视程度，并促进人力资源的合理流动与优化配置。当前大部分国企控股医院缺乏淘汰机制，因此致使医院出现富余工作人员数量较多，工作效率低下，工作成本较高等情况发生。除此之外，还缺乏复合型人才，当前人才管理情况必然会对医院人力资源管理的良性循环产生消极影响。

（四）明确人力资源管理流程

首先，明确医院发展战略及日后发展过程中所需的核心人才;其次，对岗位工作进行分析，对所需人才进行预测，并制定人才储备及培训计划;最后，制定人才管理计划、人才晋升计划及绩效考核制度，并以此为依据对人力资源进行管理。

（五）采取信息化人力资源管理制度

信息化人力资源管理使我国人力资源管理领域出现了全新的变革，当前，信息技术广泛应用在医院的每一个管理环节中，信息技术能够有效提升人力资源管理工作效率。因此，国企控股医院人力资源管理部门应对计算机管理系统进行充分的利用，从而对医院人力资源相关信息进行收集、整理、分类等，此外还可以此为依据制定人力资源评价体系，并创建完善的人力资源管理网絡，从而为医院提供可靠、精准的人力管理相关依据。

结束语

我国经济水平的提升使国企控股医院有了全新的发展目标，国企控股医院人力资源管理部门应树立正确的人力资源管理认知，并对当前人力资源配置进行优化，此外，还应提升对整体人力资源开发的重视程度，不光如此，还应明确人力资源管理流程，并在此基础上采取信息化人力资源管理制度。只有将上述人力资源管理策略落实在实处，才能够为医院的日后发展提供促进作用。