双店长制，你认可吗？

文 高玉冰

近日，国产电视剧《安家》吸引了不少观众。故事发生在上海一家房产中介门店里，其中最吸引笔者的不是明星阵容，也不是故事剧情，而是在第一集中就出现的“双店长制”——女主角房似锦（孙俪饰）作为公司销量排行榜前三名的金牌中介，在上司的授意下，空降到该门店担任店长。她雷厉风行、冷酷铁血，对员工极其严格，与原店长徐文昌（罗晋饰）截然相反。剧中，两位店长以不同的工作风格带领着门店5位员工，开启了“双店长制”的竞争模式，产生了一系列不可避免的理念冲突。

电视剧作为一种艺术加工作品，因剧情需要，存在冲突是理所当然的。但在现实生活中，门店真的有“双店长制”吗？把“狼灭”和“佛系”这两种不同管理风格放在一个门店，是否妥当呢？哪些门店更适合这种“双店长制”的管理方式？下面，就让我们来聊一聊有关“双店长制”的企业管理话题。

双管理模式下的化学作用

剧中，原店长徐文昌领导下的门店极其与众不同：每日早课抱着尤克里里，敲盆打碗地载歌载舞；店员不必统一身穿套装，穿着上自由自在；在徐店长的“人性”化管理下，整个门店业绩平平。有的人甘愿只拿底薪，两三年不开单；有的人做事我行我素、不听指挥；还有的人空有激情，却找不到正确的方式方法。与徐文昌截然相反，房似锦眼里只有KPI：她逼着女员工坚持不懈地发传单；自己毫不手软地抢来客户，还一房三卖。面对员工愤怒的质疑，她声称只有卖出房子才是真本事，不论其他。她的“狼性”做派，不仅让员工吃惊，也让竞争对手甘拜下风。房似锦这位新店长就像是一条激活鱼塘的鲶鱼，店员虽苦不堪言，却逐渐从“混日子”的状态里转变了过来，在她的教导下，店员找到了正确的方法，单子越开越多，门店的业绩大幅度提升，士气也高涨不少。

两位店长各有特性，究竟是徐店长人性化的佛系管理好，还是房似锦手段化的狼性管理强？我们不妨把这个问题先放到一边，其实在《红楼梦》一书中也出现过类似的双管理模式。

原本，王熙凤在贾府担任总管，但是贾府太大，人事冗杂，王熙凤心力交瘁，渐渐进入了职业倦怠期，再加上身体抱恙，需要休养，贾府的管理大任就暂时落在了宝钗、探春和李纨三人身上。李纨的任务是给两个小辈以充分的支持，具体实施主要还是靠探春和宝钗：探春既有干劲，也有头脑，上任之初就大刀阔斧，兴利除弊，对于产权改革步子迈得很大，作风强悍。在自己的母亲赵姨娘被人挑唆来闹事的时候，她也绝不温情脉脉，照顾人情，而是杀伐决断，铁面无私。由此，在底下人面前立了威，耍滑的老妈妈们也噤了声，不敢造次。探春虽手段狼性，但却并不精通人情世故，难免会得罪上层既得利益者，又得不到下层利益损失者的拥戴，受尽白眼。宝钗认为园中大部分人没有直接参与改革，就不能从改革中受益。她建议干活的几个老妈妈，每年从收益中分出一部分，散与园中那些并不直接参与改革的，使其也能得到切实利益，并且激发支持改革的热情。宝钗虽然看起来无甚作为，但她春风化雨，长袖善舞，深谙人情世故，在众人中腾挪辗转，替探春抹平矛盾，使得她的狼性管理能以让人接受的方式，顺利进行下去。如此一来，产权改革和狼性管理，在和谐的人际关系中铺展开来。

探春身边得有宝钗，正如房似锦的身边须得有徐文昌一样。

虽然对下属太过宽容，管理手段不够狠，但徐文昌推行的是有温度、有情怀的企业文化，他从不独断专行，善于倾听他人的不同意见；与人和善，不唯KPI论，走亲民路线，周边人脉通达，使得他在上海老洋房中介生意中独占鳌头，无人可比。再加上房似锦的业务拓展能力强，绝不放弃的卯劲儿，在前期，虽然两人在工作中冲突不断，但随着工作的推进，两人经历了磨合期，逐渐取得彼此的信任，深度合作之后，徐店长的通透加上房店长的坚韧，两人取长补短，让自己的特性发挥到极致，从而实现了1+1＞2的优异成绩。

双店长制的起源

那么，在现实生活中，是否真的有双店长制的管理模式呢？

笔者通过网络搜索发现，在上世纪90年代中期，中国香港地区的房屋中介公司为了扩展业务贮备人员，尝试在一家店内设定两个或多个店长，分别带领团队开展业务。在实践过程中，大部分设定了双店长的门店业绩增长迅速，于是这种1+1＞2的经营管理模式开始被运用，并于上世纪90年代末流传至内地部分城市。

通过分析可以发现，双店长制存在的一定优势：1.形成两组（或多组）的PK制；2.能形成相互间的监管；3.给员工更多的发展空间；4.更好的人才储备，加速业务开拓。

当然，它也有缺点：1.容易形成恶性竞争；2.增加了管理的难度。

从过往推行双店长制的经验来看，想要双店长制对门店经营有所帮助，在执行过程中需要注意：1.要向所有员工明确告知公司的发展方向，分享双店长制将为门店带来的好处，打消员工的疑虑甚至猜疑；2.向店长灌输双赢的重要性，同时加强门店的团队建设和培训力度；3.对整个门店进行考核，设立相关奖励，增加丰厚的奖金，并将门店的表现列为对店长晋升的重要考评部分；4.尽量明确两位店长的职责分工，确定相关规则并严格执行。

双店长制的运用

在现代商业社会里，双店长管理制是有一定的生存发展空间。

多年来，零售业在市场终端不断发展和建设大店、旗舰店，这些门店无论从场地面积，还是装修投入都下足了本。只是随着门店的经营发展，对人员的管理要求也随之提升，在一线门店，有很多店长是由于出色的销售能力而获得提升，其管理水平有可能一时难以跟上；同时，鉴于个人精力有限，也有可能导致管理不周，最终影响门店发展。在这种情况下，“双店长制”也不失成为自我变革和完善的一种措施。

松下电器创始人松下幸之助在《松下幸之助管理全集》一书中写过类似于“双店长制”这种管理模式。他指出，双店长制度在现实商业生态中可以有两种模式：一是“双店长平行分割机制”，二是“双店长分工交叉机制”。

“双店长平行分割机制”即按照公平原则，把团队一分为二，各自为“政”，相互独立，相互竞争。它的缺陷在于有时容易产生矛盾冲突，形成内耗，增加管理成本，因此这种模式对于两位店长的沟通协调能力提出了较高的要求。从上世纪90年代发自房地产行业的雏形可见，这种机制产生的原始动机和操作都比较简单，仅仅就是把一个门店的人员团队一拆为二，两位店长在管理权限和责任担当上完全相等，团队人员的数量分配也采取公平原则，设置的出发点是希望店长通过两组人员的各自运营，最终在销售业绩上作一个简单的结果对比。从理论上来说，这种方式适用于最低设置在6人以上的门店，即每组最低于3人便可，但在实际运营时它更适合人员规模在20人以上的门店，也就是大店或旗舰店。从组织行为学理论研究来说，一位管理人员能够有效、直接进行管理沟通与协调的直属人员一般在6～13人为宜。

“双店长平行分割机制”的方式在实际运用中还要注意划分同等的作息时间，做好公平的交接班安排，让两组人员在各自店长的带领下开展工作；同时也有精准的做好财务收支和数据汇总的区分，上级部门必须安排相应的督察人员予以全程监控，对其中任何一方均要坚持公正，对弄虚作假的言行要严肃处理。因为这种方式的产出，最终目的是围绕终端销售这个根本，在运营时要始终围绕这个根本点开展工作。在相对竞争激烈的商圈环境，店内的良性竞争往往更具优越性。作为最了解自身门店和团队的自己，一旦内部竞争意识强烈，并付诸于实际行动，销售自然会有提升。

对此，笔者认为这种简单的切割分组方式，在短时间内虽可以见到“1+1＞2”的良好效应，但随着时间推移，相对浮躁的销售团队并不适宜长久的执行。“一山不容二虎”，时间一旦久了，两位店长之间产生罅隙，后果将如何？团队之间相互的攀比、拆墙、诋毁、猜忌等现象难免上演，这无异等于把管理难题抛给了上级和监督部门。从某种角度来说，又增加了管理成本。

“双店长分工交叉机制”，即一位店长抓业绩，另一位店长抓管理，两人通力合作，既互相独立，又完美统一。这种机制或许也可以代表现代零售企业管理的一个发展方向。这种一岗双责机制在政府部门中比较常见，即一个领导干部往往担任党与政府的双重管理角色，同时这一点还可以学习、借鉴中国人民军队的管理模式。在军队，把党支部建在连队上是军队建设的有利保障，一个连队在连长和指导员的带领下，相辅相成，有机统一，既做好协调分工，又能相互监督和引导。由此可见，在双店长制度概念下的两位店长，并不是一模一样的岗位职责，而是在一定程度的明确分工，对于零售门店来说，最适宜的运用是将销售经营与内务管理的权责区分，即一位店长抓业绩，一位店长抓管理，双方工作既互为独立，又互为统一。

这种方式可以适用于所有规模的门店。在当前的门店人员配置中，常见的是店长和副店长，或者是店长和店长助理。大多数企业在经营过程中往往注重的是销售业绩，因此店长的工作好坏大多依据门店营业额等数据评估，而副店长或店长助理仅仅是个陪衬辅助角色，很少能发挥真正的主观性和能动性。因而，可以把二者提升到同一个水平线，形成相互牵制和平衡，确保上下级的有效沟通与协调，从而提升业绩。

在施行前需要一套更加科学规范的操作机制，一定要划分业务界限，管理界限，设定特定的时间或规定特定的事件，在总部的指挥运营下，让双店长“物尽其用，人尽其职”，得到更好的发挥。

结语

任何商业模式的演化过程，类似于一个生命体的进化过程。由作坊升级为工厂、再升级为公司、集团……这是一个繁复而良性的成长过程，在看待企业发展时，我们往往更多地注重一个企业的品牌价值、市场规模、市场占有率、全年销售额、人员规模，却忽视了单店销售管理模式的衍化。

眼镜零售行业的发展离不开每一个门店的提升，探寻更好、更具竞争力的店长管理机制，对每一个零售企业都十分重要。当我们在关注业绩提升的同时，或许也应该抽出时间静心思考、探讨门店营销和管理的问题，从中寻得新的增长点或完善点。从长远来看，“双店长制”在特定环境下有一定的益处，只要把握得当，在眼镜行业尝试推广“双店长制”也未尝不可。❏