新常态下国有企业财务管理转型研究

安娜

摘 要 在国有体制改革持续推进的背景下，我国国有企业的管理模式发生了转变。财务管理是企业管理体系的重要组成部分。随着大数据时代的到来，人工智能技术被广泛运用到各行业，而这一新常态也对国有企业财务管理提出了新的要求，如智能化、科学化要求。针对这一发展环境，在未来发展中，国有企业要积极创新财务管理模式，加强管理会计转型，增强财务管理人员创新能力，促使其在快速感知市场变化、高度凝练变化概念基础上进行高度创新，以保证企业的健康发展。企业核算型财务向管理型与战略型财务转变过程中，国有企业需明确自身发展方向，创新商业模式，构建科学的财务管控体系，搭建财务管理基本框架，实施成本精细化管控;科学开展项目管理，借助信息技术构建信息互商模式，并打造业财融合新格局，最终增强企业市场竞争力。基于此，本文主要探析新常态下国有企业的财务管理现状，并提出财务管理转型优化策略，以促进国有企业的良性发展。

关键词 新常态 国有企业 财务管理 财务转型

一、新常态下财务管理转型的相关概述

（一）新常态概述

新常态，就是指经过一段不正常状态后重新恢复正常状态。人类社会就是从常态到非常态再到新常态的否定之否定中发展，人对社会的认识就是从常态到非常态再到新常态的否定之否定中上升。新常态不同以往的相对稳定的状态。当前，我国新常态主要体现在经济、政治方面，其中，经济新常态指经济增长速率要从高速增长转变为中高速增长，发展方向由以往的规模速度型转变为质量效率型。经济结构优化升级，由注重增量扩张转为存量与增量兼顾，即调整存量，优化增量，发展动力也由过去的要素驱动、投资驱动转向创新驱动。各企业也面临转型新时期，提质增效成为新常态本质。政治新常态下，国家加大反腐力度，制约权力，加强法制建设，推进政治体制改革，群众路线教育实践活动也不断深入。随着信息化时代的到来，云计算、大数据等技术被广泛应用于各个行业。人工智能技术迅速发展，给企业财务管理人员带来较大的挑战与压力，各企业财务管理也面临转型新时期。新常态下，国有企业作为推动经济可持续发展的重要力量，要积极顺应经济发展态势，及时掌握新时期市场变化特点，明确发展过程中面临的挑战与机遇，推动企业财务管理的转型、改革与创新。

（二）财务转型方向概述

工作重点由传统的企业外部服务转向为企业内部管理服务，工作模式由以往的重核算、轻管理转为以核算为基础，核算为管理服务，指导思想以效益为中心，以财务管理为手段，全面提高企业经济效益。[1]企业财务管理由核算型转为管理型，需要财务人员在做好核算工作的同时重视财务预测、决策、控制与分析等工作，以适应市场经济要求，为企业追求利润最大化目的服务。

二、国有企业财务管理现状分析

随着我国市场经济体制改革的进一步推进，当前多数国有企业均创新了财务管理模式。但就其财务管理现状来看，仍存在不完善之处。

（一）财务转型理念缺失

国有企业作为政府投资或参与控制的企业，具有一定的营利性与公益性。企业追求国有资产保值增值、为国家调节经济等目标，使得企业强调经济活动的开展，而忽视财务管理等内部控制工作的实施。当前，多数国有企业领导层受传统发展理念影响，对财务管理仍存在错误认知，如认为财务管理主要是单纯分析投资与筹资获利工作，没有管理价值，对财务管理重视度不足。同时，企业较强的行政属性，也使得其在市场经济环境中多受国家与政府的支持和指导，市场化程度偏低，促使企业市场竞争压力远低于非国有企业。而政府决定企业行为的现象也导致企业忽视市场导向企业行为机制的制定，甚至财务管理体系缺乏转型升级动力。非市场竞争背景下，国有企业的财务管理体系缺陷已逐渐显现，降低了企业财务管理价值，使得企业适应新常态的能力较弱，制约了国有企业的持续健康发展。

（二）业财融合程度偏低

业财融合程度偏低也是当前国有企业财务管理普遍存在的问题之一。业财融合指财务、业务与信息技术的三位一体，即企业以信息化建设为支撑，实现业务与财务的融合。在这一过程中，企业需调整组织架构，完善相关制度，确保流程制度与业财融合模式的兼容，并加强财务信息系统建设。但当前，多数国有企业业财融合模式建设中存在流程制度不兼容和信息系统建设落后等问题。其中，流程制度不兼容方面，企业岗位职能体系架构不完善。例如，未明确各部门的权责边界，且內控制度中规定财务部门为业财融合牵头部门，业财融合考核评估也以财务部门为主要对象，责任认定多倾向财务部门。对业务部门责任认定、考核的欠缺，使得其对业财融合参与度、积极性偏低。[2]同时，在信息化时代下，多数国有企业虽引进了财务信息系统等信息管理系统，但其系统间的衔接性不足，业务系统数据不能时时与财务系统共享，财务系统数据滞后，出现信息孤岛现象，制约了企业对财务及业务信息的集中管理。

（三）财务组织体系不科学

新常态下，国有企业要推动财务管理转型，就需加强组织体系与财会人员的转型。但当前，多数国有企业管理层受传统管理理念影响，忽视财务管理工作的开展，相应的财务管理组织体系建设缺乏科学性。例如，当前企业多数财务人员从事财务核算等相关工作，且其主要财务功能是记录与报告，一人多岗现象严重。同时，财务人员专业素质参差不齐，如部分人员对新会计政策、财务会计动态、新会计处理方法等了解不足，会计核算中易出现各种纰漏，加大了企业的财务风险。此外，财务人员缺乏风险意识，无法及时探知行业变动趋势，未及时转变财务管理观念，降低了企业整体财务管理水平。此外，企业各部门的财务权限、职责等界定不清晰，虽设置了内部控制、内部审计等职能机构，但机构人员配备不健全，部门职责存在交叉现象，制约了企业财务管理效率的提高。

（四）管控体系落实不到位

随着近年来我国各项政策的出台，当前多数国有企业已制定了全面的内部控制制度、财务管理机制等管控体系，为后期企业财务管理转型提供了良好的制度环境。但由于企业内部管理意识淡薄，管理层与执行层未建立有效的协调、沟通途径，且人员综合素质存在差异，致使企业有内部管控体系却无法落实。这在一定程度上加大了企业财务管理模式变革的难度，阻碍了企业的持续发展。例如，企业虽制定了资金管理制度，但实际管理中未对资金进行严格管控，资金配置缺少计划性，出现资金浪费现象。甚至因无法准确预测现金流量，致使企业后期运行中出现资金链断裂问题，陷入财务困境。企业虽在相关文件指导下构建了内部控制体系，且设置了相应的组织体系，但内部审计制度等监督机制落实不到位，部门职责不清晰，决策领导和执行人员等不相容职务没有有效分离。企业内部监督人员易受上级主管影响减小监督力度，监督人员权威性与独立性的缺失，使得监督机制流于形式。

三、新常态下国有企业实施财务管理转型策略

针对上述国有企业财务管理中存在的问题，在新常态下，国有企业要顺应时代需求，优化相关管控体系，加强成本控制，实施项目管理，构建信息互商模式，打造业财融合新局面，以积极实现财务管理的创新转型发展，最终推动国有企业的健康发展。

（一）加强管理会计转型

在新常态下，各国有企业管理层要正确认识财务管理工作，并树立效益观念、市场观念、法制观念等，以市场为导向构建新型财务管理模式。由传统的核算型财务转变为管理型财务与战略型财务，明确管理会计的会计工作与财务工作内容，规范管理会计的管理内容，包括日常资金管理、投融资管理、应收账款管理、固定资产管理、成本管理、预算管理、审计管理及内控风险管理等，并构建资产管理体系、财务控制管理体系及财务组织体系等。在具体管理会计转型中，企业需在内部建设信息化联动性较强的财务管理体系加强信息数据的整合，据此编制目录清单，并要求会计人员依据会计规范等制度整理数据，以促使管理会计及时获取并掌握企业运行中反映的各项信息，细化基础会计工作，推动管理会计目标的落实。

同时，打造专业管理团队，依据管理会计转型对财会人员进行转型。优秀的财务人员向战略财务转型，普通财务人员向财务会计转型，复合型财务人员向业务财务转型。规划各部门员工培训计划，如组织财务人员参与外部专业培训教育，学习相关法规标准，熟悉业务流程等，以开阔财务人员视野，实现知识资源高效转换，组建熟知国际惯例、行业规范、快速感知市场变化、高度凝练变化并快速创新的管理会计团队，从而提高企业管理会计工作水平。

（二）优化财务管控体系

在新常态下，国有企業还需进一步优化财务管控体系，完善财务管理组织架构，并健全管控制度，加强制度执行监督，确保内部管控制度的有效落实。

其中，财务管理组织架构优化中，企业需明确管理会计体系中财务人员角色的转变，将会计核算工作与财务管理工作分离，组织架构也需逐渐向提供全面信息方向发展。这一环节，财务部门要进一步细化内部岗位配置，在财务部门内设置资金内控小组、管理会计小组、控制事业部财务小组，并明确各小组的管控职责。如要求资金内控小组负责集团企业资金收支，登记现金、银行账，办理银行业务，开具承兑汇票，完善风险内控与内控审计等工作。管理会计小组负责会计处理，编制企业财务报表、预算报表，项目申报，预算管理，财务分析、资产管理与信用管理等。控制事业部财务小组主要负责下属子公司会计核算与财务数据的统一处理，并协助事业部实施信用管理。

针对当前企业财务管控体系落实不到位现象，新常态下，国有企业还需进一步完善相关制度，促进财务管控制度的高效执行。在具体财务转型中，国有企业需进一步健全资金运营和评估机制，创新财务管理激励制度，依据层级职责需求构建全面的绩效考核评价体系，并将考核结果与岗位调配、薪酬福利制度等挂钩，以充分发挥薪酬弹性杠杆作用。随着智能财务的建设，企业还需适当减除冗员负担，降低企业运营的劳务成本，实现降本增效目的。针对人力资源、项目组织、企业投资等活动制定管理制度，以规范各业务流程。此外，还需加强内部管控机制建设，健全全面预算管理制度，打造以业务为基础、贯穿价值链、体现业务计划向成果财务转换的桥梁。科学测算企业各部门的各项预算，依据国家相关法规、行业及地区政府规定，构建企业各部门的预算定额标准，包括针对重要任务、各部门管理事项制定的各类量、价、金额与比率标准，并在全面的预算考核中确保预算目标的落实。构建风险预警系统、内部控制系统、风险管理信息系统，加大对战略财务风险管理工作的支持力度，进一步完善风险管控机构岗位及人员的配备。加强企业管理会计转型中的风险预测与监督，以精准评估、预测企业风险，增强国企财务管理中的风险控制能力。[3]

（三）实施精益化成本控制

在激烈的市场竞争中，国有企业要以持续发展为目标，以精益化成本控制为核心，在精准的成本分析与毛利分析中明确企业成本驱动因素。深挖业务价值，在保证企业正常运营中针对人力资源成本、生产成本、采购成本等成本费用，制定相应的成本控制制度，以扩大企业产量规模，增加经济效益，实现成本的精益管理，最终推动企业的财务转型。在具体的成本控制精益化转型中，企业要高效开展战略成本管理。企业财务部门及人员需正确认识战略成本控制的重要性，并将成本管控理念深入价值链、生产链、市场链及营销链等，对各财务及业务活动进行全生命周期成本管理。其中，在成本核算中，财务人员要全面深入分析采购、研发、制造、营销及售后服务等环节，以实施事前规划、事中监督控制与事后分析调整。

在新常态下，国企要保证国有资产的保值增值，就需充分分析影响成本关键因素，深入挖掘业务价值，以提高企业经济效益与市场占比。在具体成本控制中，企业需树立新型经营价值理念，即注重成本控制的延伸，重视上下游企业的重要作用。将相关企业看作价值链，利用价值链信息工具，与上下游企业建立合作关系，以将成本控制延伸至企业上下游的产业链，形成整合优势，从而借助产业价值链信息提高产品价值，降低运作成本。[4]

（四）科学开展项目管理

在新常态下，企业要实现财务转型与创新，还需科学开展项目管理，以提高企业产品生产效率。在具体实施中，企业首先需依据项目内容将其分为投资项目、科研项目等，并组建专业的项目团队，针对各项目制定项目化管理模式。在项目管理中，企业需建设相应的组织机构，如在企业决策层下设项目管理办公室，由决策层直接领导，并规定其直接负责企业项目规划与监控，制定维护企业项目管理的标准及流程，负责项目相关职能机构工作的绩效考核。例如，H高科技公司作为国有企业，目前公司的主营产品涵盖了以石化和体育休闲产品为主的钛合金精密铸件、民用飞机刹车材料及装置、以人体植入物为主的生物医学工程制品和以体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品。

在新常态下，企业进一步优化项目管理工作，实施项目经理负责制，即在各项目内设置项目总会计师，由其负责组织协调项目团队工作。如依据工作需要配置项目管理经理，成套项目中设置生产经理、质量经理、采购经理及销售经理，并明确规定各管理经理职责范畴;之后借助项目会议及项目管理平台对项目进展、执行情况等实施跟踪，以确保项目的顺利进行。[5]

（五）搭建信息共享平台

经济新常态下，国有企业还需顺应信息化时代要求，积极运用大数据、云计算等技术，实现数据的收集、分析、转换、组合与实时共享，以及时获取企业财务数据和市场信息，通过调整管理制度及时实现企业总战略目标。例如，在大数据应用中，企业引进先进信息技术，打造财务信息管理系统，促进成本控制与资金流管理、会计核算与预算管理、营销管理与投融资项目管理等的互联互通。并统一不同系统的数据接口，树立“互联网+制造业”管理思维，打造智能财务，建设共享财务平台，实现过程管理向信息导向化的转型。

同时，企业可依据自身发展构建“4+5”信息一体化平台，即将会计核算中心、资金结算中心、项目财务管控中心、管理决策服务中心等信息中心与主数据管控平台、预算控制平台、收款认领平台、集中化发票平台、集约化合同平臺等进行整合，并针对不同层级的信息需求建立相应的信息系统。例如，管理层建立预算管理、报表系统、绩效管理、内控风险管理等信息管理系统;核算层设立共享外延系统、税务系统、共享核心系统、核算系统、资金系统;业务层设立合同管理平台、供应链系统、资金管理系统、人力资源系统等。

（六）打造业财融合新格局

新常态下，国有企业还需转变财务工作思维方式，规范工作流程，打造业财融合新格局。在业财融合新格局中，企业要正确认识业财融合的重要性，通过定期轮岗制度、专业培训等方式促使财务人员深入业务活动，了解业务流程及内容。积极与业务人员交流，及时获取真实完整的财务数据，促进财务审核的事前、事中审核，并将内控管理与风险管控提至业务前端。业务人员也需树立财务管理意识，通过制度约束与自我要求高效执行财务管理机制，以实现财务部门与业务部门的融合。

在业务流程规范中，企业可借助信息化技术重建财务及业务管理流程，将财务工作嵌入业务管理环节，实现财务工作的前移，以在业务前端把控数据，确保财务信息的真实完整性。同时，强化财务与业务系统的协同能力，打通系统间业财数据的转换处理通道，实现业财信息融合，推进财务部门多位数据中心的建设。[6]

强化以管理会计为核心的业务财务职能。业务财务的主要职能是在公司长期战略目标下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快业财融合，为管理者提供财务的和非财务信息，以促进企业目标的实现。业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用适当的管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成企业目标。

四、结语

现阶段，我国国有企业现行财务管理模式弊端不断凸显，制约了企业的健康发展。在新常态下，政治环境、市场环境等均对国有企业财务管理提出了新的要求。企业要增强自身的市场竞争力，就需积极实施财务管理转型，通过加强管理会计转型、优化财务管控体系、实施精益化成本控制、科学开展项目管理、构建信息互商模式、打造业财融合新格局等，以确保国有资产的保值增值。

（作者单位为北京百慕航材高科技有限公司）

参考文献

[1] 罗鹂.试析新常态下国有企业财务管理转型升级[J].行政事业资产与财务，2018（13）：85-86.

[2] 张晓涛.新常态下企业财务管理创新与转型[J].财务与金融，2017（2）.

[3] 魏薇.新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题探析[J].当代会计，2019（3）.

[4] 董佳.新常态下国企改革与财务管理转型的探讨[J].现代经济信息，2019（15）.

[5] 包律俊.我国大型制造企业财务管理的创新[J].中外企业家，2017（30）.

[6] 霍晓慧.优化国有企业财务管理决策的探索与思考[J].行政事业资产与财务，2019（16）：76-77.