公立医院加强全面预算管理研究

陈明蕾

摘 要 随着医疗体制改革的深入推进，我国公立医院逐渐面向市场。在激烈的市场竞争中，不断增加的竞争压力，使得医院逐渐重视全面预算管理等内部管理工作的开展。随着预算管理相关文件的出台，我国公立医院均加强了全面预算管理。但就多数公立医院全面预算管理实施现状来看，其仍存在不完善之处，制约了医院医疗服务水平的提高。基于此，本文探析公立医院全面预算管理面临的困境，并提出优化建议。

关键词 公立医院 全面预算管理 困境 对策

一、公立医院全面预算管理中面临的困境

全面预算管理作为全员参与、全方位管理与全过程控制的综合性管理活动，在医疗体制改革中，各公立医院纷纷制定了预算管理制度。但就多数公立医院的全面预算管理现状来看，其仍存在不完善之处。

（一）预算准备工作不足

随着新《预算法》等相关法规及文件的出台，当前，多数医院虽建立了预算管理制度，但在激烈的市场竞争中，医院管理层仍注重医疗服务项目的开展，未意识到预算管理的重要性。医院管理层受传统思维影响，对精细化预算管理的需求不迫切，全面预算管理意识淡薄，相应的预算管理基础工作也不完善。例如，没有在财务部设置专门的预算管理小组，未配置专业的预算管理人员;预算工作由财务人员负责，但财务人员的日常财务核算等工作繁重，没有充分的时间与精力实施预算管理。多数财务人员的预算管理专业能力偏低，无法在内部管理中实施有效的预算管理。同时，医院管理层预算管理意识也影响着其他职能机构，行政办、资产办、业务科室等机构负责人预算管理意识不足，认为预算管理是财务科职责，工作中对预算管理工作的配合度与积极性较低，致使医院预算管理流于形式。[1]

（二）预算管理体系欠缺

预算管理体系欠缺也是当前公立医院全面预算管理中面临的主要困境之一。虽然多数公立医院制定了预算管理制度，但由于管理层预算意识淡薄，相关制度建立中未充分结合医院实际情况，致使预算制度对医院预算管理工作的指导性较弱。例如，医院未制定岗位责任制，各科室及岗位的预算职责划分不明确，岗位职责交叉现象严重，遇到问题时易出现互相推诿责任的情况，制约了医院的健康发展。

（三）预算流程不规范

当前，多数公立医院的预算管理流程也存在不规范现象，如预算编制不科学、预算执行不到位、预算考核不完善等。

预算编制不科学。为确保预算管理的有效性，医院预算管理方案制定中需确保预算目标与医院战略目标的一致性。但在实际管理中，部分医院的预算编制未结合医院战略目标。预算方案编制仅着眼于短期目标，忽视医院长期发展规划，致使预算编制与医院战略目标不符，削弱了预算管理对医院经营的约束作用。同时，预算编制方法单一，多数医院仍采用增量预算法，通过增减上年度实际发生数获取本年度预算数据。这一预算方法忽视医院未来发展规划及市场环境，后期执行中易存在预算超支情况。

预算执行不到位。部分公立医院管理层存在重编制轻执行的情况，即预算编制结束后便将其束之高阁。预算执行中部门负责人及管理层的预算调整随意性较大。部分医院虽然要求各科室严格执行预算方案，但由于其预算监督与控制不到位，财务科未实时监督各科室预算执行情况，且对科室预算分析不及时、不到位，致使医院预算执行与原方案存在较大差异，预算超支现象时有发生。

预算考核不完善。医院未结合预算目标等制定具体的考核考评标准。例如，当前多数医院业务科室预算考核中仍以收入指标为主，且未将科室预算执行进度及预算目标完成情况纳入考核指标体系;预算执行等相关考核指标的缺失导致科室相关人员不够重视，并降低了对预算管理的参与度。同时，未充分运用预算考核结果，没有将考核结果与奖惩制度相挂钩，也削弱了员工预算工作积极性。

二、公立医院加强全面预算管理的对策

针对上述公立医院全面预算管理中存在的问题，笔者从预算准备工作、全面预算管理体系、预算管理流程及预算信息化建设等环节出发，探析医院加强全面预算管理的对策。

（一）优化预算准备工作

新时期，公立医院要实现持续健康发展，就需做好预算准备工作，树立正确的全面预算管理理念，加强专业人员培训。在树立全面预算管理理念中，医院领导层要正确认识全面预算管理内容及要求，充分意识到其对医院发展的重要推动作用。在医院管理层、基层工作人员中召开全面预算管理学习会议，组织预算管理专业培训，通过学习相关知识提升医院全体员工的预算管理意识。同时，医院还需定期组织财务人员前往高校参与预算管理专项培训，增强财务人员预算管理业务能力与知识储备，并组织其了解基本医疗业务活动知识，以打造复合型预算管理团队。在预算人才培训中，还需注意各科室预算员的培训，要求各责任科室设置专门的预算员，由其负责本科室预算方案的编制与预算执行的监控。

（二）构建预算管理体系

在预算管理体系建设中，公立医院不仅要结合业务需求设立完善的全面预算管理组织体系，还需进一步健全预算管理制度。其中，预算管理组织体系建设中，医院要设置预算管理委员会，将其设为一级预算单位，负责医院预算管理决策、年度预算审批、预算执行监督等工作。在预算管理委员会设置预算管理办公室，将财务科设为具体办事机构，设置预算管理会计岗位。配置专业人员负责预算管理工作，并将预算办公室与财务科列为二级预算单位，主要负责医院年度预算目标的编制;而各业务科室作为医院三级预算单位，负责本科室预算方案的编制。在组织架构建设中，医院要明确各科室职责权限，并将责任落实到人，确保医院全体员工的参与。[2]

在预算管理制度建設中，医院要完善预算管理执行制度，健全预算报告、财务报告制度，明确规定全面预算管理人员、管理流程及标准。同时加强采购管理制度、现金管理机制、“三公”经费管理标准等相关管理机制的建设。通过全面的预算管理制度，保证医院预算管理流程的合理性。

（三）规范预算管理流程

在全面预算管理中，公立医院还需进一步规范预算编制、执行与考核等工作流程，以充分发挥预算管理的约束作用。

全面预算编制环节，医院要结合长期发展规划，依据医院实际情况、市场环境等科学设置预算目标，并根据短期年度计划设置年度预算目标，之后将年度预算目标分解为各科室的预算目标。同时，医院要依据项目需求选用不同的预算编制方法。例如，采用增量预算法编制收入预算。在支出预算编制中，工资福利支出、对个人补助支出等个人经费，需依据定员定额管理制度采用固定预算编制法;卫生材料费、药品费等采用弹性预算法;而会议费、办公费、公务接待费等采用零基预算法。

在全面预算执行中，医院要加大对各科室预算执行的监督力度，完善预算执行的事前、事中与事后控制工作。在事前控制工作中，医院要完善授权审批制度，要求财务科在对相关科室签字审批时，严格审核其经济活动的合理合规性，并分析该项经济支出是否符合预算要求。只有符合预算要求的才能签字报销。在事中控制中，财务科要定期对比各科室业务实际支出与预算数额，发现预算执行存在较大差异时，要及时分析并更正。在事后控制中，财务人员要及时开展预算分析工作，分析预算目标与预算结果之间的差异，之后寻找问题解决办法，总结经验，进行反馈修整。[3]

全面预算考核中，医院要完善预算考核机制，将财务与非财务指标相结合，并将预算执行进度、实际情况与预算差异、预算完成情况等纳入科室绩效考核体系内，实现全面预算管理与科室绩效考评的结合，以提高科室员工对全面预算管理的重视。同时，医院还需充分应用预算考核结果，制定完善的奖惩机制，将预算考核与奖惩机制挂钩，依据考核结果调整各科室薪酬福利标准等，以增强科室员工预算执行的积极性。

三、结语

当前，我国公立医院虽不断加强全面预算管理，但就其执行情况来看，仍存在较多問题。对此，在未来发展过程中，公立医院要进一步优化预算准备工作，完善预算组织体系与管理制度，规范预算管理流程，以提高医院医疗服务质量。

（作者单位为北京市化工职业病防治院）

参考文献

[1] 李玥. K公立医院全面预算管理优化研究[D].重庆理工大学，2019.

[2] 曲磊.公立医院全面预算管理问题研究[J].现代经济信息，2018（013）：304.

[3] 李冬梅.公立医院全面预算管理问题及对策探讨[J].纳税，2019（22）.