信息化背景下大型建筑集团资金集中管理的思考

□ 西安 江一平

大型建筑集团具有子级单位多、项目遍布全国、资金运转周期长等行业特点。资金的良性周转是建筑施工企业克服市场压力，提升利润率的前提与基础。在建筑行业这个完全竞争的市场中，内外部压力都迫使着企业不断优化自身的资金管理机制，开始进行资金的信息化集中管理。信息化资金集中管理可以在一定程度上规避大型建筑集团成员分布广，资金监管难的困境，同时也能防范资金过于分散带来的财务风险。

进行信息化资金集中管控的优势主要有三大方面：第一，激发资金活力，降低资金运转成本。集团总部通过每日的资金归集，统筹调拨，可以将原来积压在集团子级公司账户中的资金盘活，直接将富余资金转入资金短缺的子公司账户中，避免出现集团有大量沉淀资金缺需要对外借款的状况，降低资金运转成本。第二，进行信息化资金集中管理可以优化集团资源配置，大型建筑集团由于项目遍布各地，每个项目的资金调度都需要在各地开设银行账户，企业整体需要管控的账户总数可能高达上千，资金过于分散，资源得不到合理的调配。推行信息化资金集中管理后，每个子级单位可以在集团设立的内部账户存缴、借取资金，需要对外开设的银行账户数量将会大大减少，同时也有利于集团进行快速高效地资金调拨，从集团层面合理优化了整体的资金配置。第三，进行信息化资金集中管理还可以集中管控财务融资风险。所有的资金归集至集团层面后，子级公司将不再需要单独通过外部银行或商业机构进行融资或借款，如果发生资金短缺的情况，只需向集团发起借款申请即可。

一、大型建筑集团企业资金集中管控的模式

1.资金集中管控模式介绍。大型建筑集团一般有两大类资金集中管理类型，六种具体的资金集中模式。两大类为资金缴存与资金转划类型，六种具体集中模式为统一收支、报销中心、结算中心、财务公司、现金池、内部银行。第一大类是资金缴存，这种类型下比较典型的是内部银行模式，指的是由集团公司成立财务公司与或股份公司，通过充当内部银行的角色来监管企业的资金运转，集团的子级公司在规定的期间，一般为每日，将账户内超过一定设定金额的资金存款由系统自动或者人工手动转划至集团的内部账户，同时内部银行向存缴的子级公司计提相应的利息。相应的，在子级企业资金存量不足的时候也可以向集团内部银行借入款项，同时支付贷款利息。第二大类为资金转划，在这种情况下，集团公司只充当结算的角色，本身并不集中存缴资金，而是在宏观层面共享每个子级企业各自的资金富余与短缺情况，资金富余的单位自动将资金转移给短缺单位，资金本身不需要流经集团公司层面，这种类型下，所有的资金借贷需要各子级企业之间自行协商，签署相关合同或协议，集团公司总部只需下达资金转划的指令即可。

2.资金集中管理模式的对比分析。这两种资金集中管控类型的在本质上具有较大区别。第一，在资金缴存类型下，资金管理链条中存在三个角色——供方、需方、中间方；在转划类型下，只有两个角色——供方和需方。第二，资金存缴类型中，集团企业对子级公司的资金集中管理是属于更为集权的管理模式，尤其是内部银行的管理模式中，将商业银行的职能合并入集团公司，可以让财务体系在整个集团内部更加独立，更具决策权。在资金转划模式中，集团公司的管控制度风格更偏向于分权，将资金的分配管理权限下放至子级公司，各个子级公司具有独立的决策权，能够在子级层面相互拆借富余资金，减少资金在传递路径中的成本。

这两种不同的资金管控模式各有自身的特点，所适合的集团公司也各不相同。例如，资金存缴类型中，以内部银行为例，由于其对信息化与管理规范性的依赖，这种模式往往运用于拥有较多分子公司的全国或跨国性大型集团企业；在资金转划类型中，由于集团对各子级公司的管控力度相对较弱，在减少资金链条长度、提高资金运转效率的目的下牺牲了一定的管理强度，不利于在大型集团企业中调动积极性，所以更适用于体量较小、且子级公司之间规模相近，例如办事处或非独立核算的集团公司。

二、目前大型建筑集团资金集中管理普遍存在的问题

1.资金管控信息化程度不高。目前国内的大型建筑企业所使用的基本是由ERP软件开发商所提供的财务软件。以NC系统为例，企业总部可以通过NC系统中银企直连、内部结算、资金调度等功能对子级公司实行资金管控，进行统一的资金下拨，归集等活动，使得集团总部能够通过资金集中管控的模式，对下级子公司的经济业务也能进行一定程度上的监管。但是，不可忽视的是，NC系统在实际运用于资金集中管控的过程中，仍然存在着自身的固有局限性，比如，系统本身不具备资金预算管理、风险预警等数据加工与分析的功能，只能客观的将资金需求反馈给上级单位。随着我国建筑行业的整体转型升级，业务类型逐渐变得复杂，涉及的业务范围也越来越广，只依赖普通财务信息化软件已经达不到集团总部对成百上千家子级单位资金监管的要求，因此，建立一套科学、先进的财务业务一体化系统是当前我国大型建筑集团在转型升级、盘活资金过程中所必须要面临的一个步骤。

2.资金风险的转移。在资金未进行统一上缴管理的集团内，大部分资金运转过程中产生的财务风险，由各个具有独立法人资格的子级公司自行承担。在实行资金集中管理之后，所有的资金风险由分公司转嫁给了集团总部，相当于“把鸡蛋放在了一个篮子里”。原先由每个子级公司自行向银行贷款，开办票据，自行面临债务危机，在资金回归公司后，一旦某个子级单位陷入债务危机或者诉讼事件，可能会导致集团总部层面的信用受损。尤其是在没有建立完善的风险预警与应对机制的集团企业内，集团总部无法有效把握、及时了解各个子级企业的偿债能力，在向下属企业发放资金之后即失去了对部分资金的掌控权，一旦产生资金滥用、贷款滥用的情况，将会加重集团总部的资金债务风险。

3.资金过程控制困难。在进行资金集中管控之前，各个子级公司和总部各自编制资金预算，在资金链出现运转困难时独立向银行机构贷款，对资金预算的过程控制相对而言更为简单，在集团统一进行资金分配的模式下，下属子公司根据下一年经营情况的预测，估计资金需求，并提交财务中心进行审核，在实际执行的过程中如果出现资金短缺的情况，由集团层面向外部银行统一进行贷款。但是这种模式下，子级单位上缴的资金存量有时高，有时由于项目限制，可能没有富余资金上缴，并且需要进行借款，集团层面在资金管控过程中资金吸收情况不稳定，容易造成存贷“同高同低”的情况发生，不仅增加了不必要的资金借贷成本，也限制了企业进行资金预算管理控制的准确性与灵活性。

三、对提升资金集中管理效率的思考

1.合理利用“现金池”的管理模式。“现金池”模式在国内最早由招商银行与通用电气集团在2005年合作运用，该模式通过企业与商业银行间的高度关联、自动结算、快速收支，达到最大化企业资金使用效率、最小化资金成本的效果。所有的子级企业需要在合作银行办理各自的子级账户，由集团层面确定每个账户的信用额度，付款上线等。每日进行资金结算时，由银行对子级企业的付款额度进行把控，超过额度的付款，由银行与集团结算，并且于日终将子级企业的银行账户余额按集团事先设置的额度补齐。随着我国“走出去”、“一带一路”政策的推行，企业的国际化进程加速，转型升级迫在眉睫，“现金池”必将是一个可供参考的国际成功且成熟的资金集中管理模式，并且我国金融相关法律也在逐渐完善，“现金池”的管理模式会有一个很好得发展前景。

2.加强内审力度、优化内审流程。有效有力的内部审计是集团公司资金管理高品质运行的重要保证，集团层面应建立健全独立的内部审计制度，避免内审人员与财务人员的职能交叉。针对资金集中管理的具体流程节点与风险敞口，对子级公司进行专项审计与常规审计，包括资金使用的合规性、“三重一大”的执行情况、预算控制的有效性等。并及时将审计结果反馈，分析源头“病因”，跟踪整改措施，并对重点项目或子公司进行“回马枪”式检查，真正发挥内部审计在资金集中管控过程中应有的风险预警与处置作用，为集团公司的资金健康运转保驾护航。

3.建立多维度的管理反馈体系。为了解决集团资金集中管控带来的分公司缺乏资金管理积极性的问题，集团公司可以通过财务公司制定相关的反馈体系，主要包括激励机制和惩罚措施。如，为了调动子级公司进行资金归集管理的积极性，可以出台相应的优惠政策，如资金存量的利率提高、将信贷额度与资金归集情况挂钩等。同时，量化资金集中管理规范考核标准，将考核指标落实到分公司领导与财务领导，并视情况与奖金考核挂钩，通过奖惩并施的方式引导企业进行合规合理的资金集中，促使集团企业的资金管理效率良性提高。