基于国企改革背景下下属公司绩效考核的思考——以宁波城建投资控股有限公司为例

●黄晓燕

国有企业改革是中央实施做强做大国有企业方针的重大战略步骤，推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。浙江省深化国有企业改革工作领导小组第一次会议时提出，要按照“四个体系”推动国有经济高质量发展，浙江省宁波市提出要完善国有资产管理体制，优化国有资源配置，加快形成有效支撑宁波高质量发展的国有经济布局和发展态势，制定了全面深化国有企业改革推进国有企业高质量发展实施方案，以突出主业、完善治理、强化激励、提高效益为方向，促进全市国有资产资源统筹配置和国有企业转型发展，充分发挥国有资本基础性、保障性、引导性作用，进一步提高国有资本运营效率，增强国有企业活力和竞争力，为持续推进“六争攻坚”、当好全省“两个高水平”建设排头兵做出新的更大贡献。

一、概述

宁波城建投资控股有限公司（以下简称城投公司）作为宁波市国资委重点监管企业之一，主要职能为政府城市建设的主力军和地方融资的主平台，承担着推动城市建设更新、改造和提升的政府职能，推动民生产业发展和国企改革的主要职责。“让城市更美好”是宁波城投人的心愿，“奋战400天，打赢攻坚战”专项行动是2019年11月城投公司在改革中提出的，公司将切实发挥城市开发建设的主力作用，重点围绕城市重大基础设施、重大功能区块开发、商业板块改造提升等领域攻坚破难，努力交出服务全市发展大局的高分答卷。

城投公司在市委市政府及上级部门的正确领导下，经历20年的蓬勃发展，现已形成一家拥有9家集团公司所属一级全资、控股和实际控制企业（以下简称下属公司），累计控参股公司达84家，业务涉及城市基础设施建设、城市更新区块开发、上市公司、公用事项、城市旅游等五大板块的大型集团公司，截至2019年12月底，公司资产总额940亿元，干部员工约4200人，下属公司净利润占比为89%，下属公司经营效益直接关系到城投公司的改革发展目标任务的完成。为了进一步加强下属公司经营管理，必须进行绩效考核。

二、下属公司绩效考核存在的问题

1.原来的考核办法已不适合新形势。2014年出台的《宁波城投公司下属公司经营者薪酬考核办法（试行）》将被考核公司分为经营性公司和周期性公司两类：经营性公司侧重以经营利润、净资产收益率、营业收入等经济指标，结合企业发展战略和经营实质的相关任务进行调整。周期性公司经营者年度考核侧重于建设投资等重点工作任务，结合“国有资产保值增值率”“资产负债率”“融资成本率”等方面情况进行综合评定。2014年的下属公司绩效考核制度已不适合目前公司的发展需要，导致下属公司现在效益不佳、资产负债率高、经营者积极性不高等现象。

城投公司五大板块下属公司及经营业务情况

2.考核指标设计及下达时间不合理。下属公司考核指标设计没有充分体现公司经营业绩和发挥激励作用，且考核指标下达一般在当年7月以后，不利于下属公司明确企业管理目标。

3.绩效考核的过程管理缺失，激励性作用不强。绩效考核一般是下属公司上报完成情况，未对下属公司月度、季度考核任务分解及完成情况予以跟踪及监督。下属公司主动找项目，创新发展等意愿不强，存在等靠要集团公司资源现象。

4.上级对集团公司的考核没有及时传导到下属公司。宁波市国资委对城投公司的功能定位进行调整，由功能类调整为竞争类，国资委在绩效考核中，一是对效益性指标权重增大，考核侧重降本增效，净资产收益率比重大幅上升，从15%上升至40%，净利润指标调整为人工成本利润率。二是对企业经营规模扩大的要求。考核新增营业收入完成率。三是功能类的职能适度体现。保留投资（重大项目建设）完成率指标，但权重比重从原25%下降至10%。由此需要对下属公司功能定位及考核指标做出相应调整。

5.绩效考核结果应用不充分。绩效考核结果没有多用途运用，只是就考核而考核。没有与下属公司工资总额管理有效挂钩，没有与下属公司经营者选拔任用充分挂钩，未体现能上能下的用人制度。

三、下属公司绩效考核实施和对策措施

1.修改完善绩效考核制度，激发提质增效。为建立健全企业激励约束机制，引导下属公司提质增效，更好地服务于集团公司高质量发展，根据2019年修订的《宁波市国资委出资企业负责人经营业绩考核与薪酬管理试行办法》和城投公司战略发展要求，对下属公司绩效考核办法进行修订完善，对下属公司考核分配制度进行系统性改革，加快质量变革、效率变革、动力变革，完善市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化正向激励，激发微观主体活力，不断做优做强做大集团公司。

2.优化分类管理，分类考核模式。作为国有资本投资公司，城投公司具有明显的跨行业特点，各板块行业状况、发展阶段、竞争程度、承担政策性任务等方面存在明显差异。因此，依据城投公司战略定位和发展目标，结合下属公司实际，对不同功能和类别的企业进行分类，分类标准为竞争性、功能性、转型升级或培育发展期、支撑集团或初创期四大类型，对相应公司突出不同考核重点，设置差异化考核指标及权重，明确考核重点及目标措施，实施分类考核。考核指标分为分类指标与共性指标。分类指标是指根据不同企业的性质与特点，对企业经营情况作出考核评价；共性指标是指对企业的党建及综合管理进行考核评价。分类指标权重占80%，共性指标权重占20%。对竟争类下属公司，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，提升价值创造能力。竞争类企业经济考核指标占分类指标权重不低于60%。对功能类下属公司，以支持企业可持续发展和服务全市重大战略为导向，加强对服务全市战略、完成重大专项任务和以融资成本为主的成本控制能力的考核，适度降低经济效益指标考核权重。功能类企业经济考核指标占分类指标中权重不高于40%。对转型升级或培育发展期子公司和支撑集团或初创期子公司则根据目标任务进行相应设定指标和权重比例。同时，在考核中视情对当期企业绩效、公司发展、形象提升、重大活动保障和市民服务提供等产生重大影响的特殊事项或者年度重点项目等特别项目进行加分。

城投下属公司分类考核模式表

3.推进深化改革，实施差异化薪酬体系。在竞争性下属公司中持续推行职业经理人制度和混合所有制改革，推进下属公司经理层成员任期制和契约化管理改革，对下属公司经理层成员实行以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，强化刚性考核、刚性兑现，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）。加强战略引导，按照短期目标与长远发展相统一要求，科学制定下属公司考核指标，将集团公司改革发展的战略目标分解、细化、落实到下属公司的具体考核指标中。对下属公司经理层成员进行年度绩效考核和任期绩效考核。年度绩效考核指标包括战略考核指标、经济考核指标、管理任务、综合考核指标和其他加分事项，按照“一企一策、一年一定”原则，在年度经营目标考核责任书（清单）中予以明确。任期绩效考核是对下属公司经理层成员任期内的经营业绩、安全生产、廉洁从业等情况进行综合性评价，任期考核一般以三年为一个考核周期。

建立差异化薪酬体系，形成“干与不干、干多干少、干好干坏”不一样的激励机制，破除考核落实不到位、奖惩管理无抓手的窘境。根据绩效考核办法，对照市场同行水平，结合岗位、专业的市场稀缺度综合确定下属公司的薪酬水平。不同类别企业负责人承担的责任与风险不同，按照责权利相统一原则，强化薪酬与责任、风险的匹配程度，充分发挥薪酬激励作用。

4.充分运用绩效考核结果，给予下属公司更多分配权。绩效考核结果不仅要作为企业经营层业绩考核的依据，还要与下属公司工资总额挂钩，根据经营业绩或服务社会保障等职责在工资总额中划出一部分作为下属公司经营层奖励员工的激励。建立下属公司“管理人员能上能下，收入能增能减”机制，加强绩效考核结果在职务选拔任用方面的应用。

前两年城投公司已在富达公司和兴光公司开展《工资总额绩效联动管理办法》试点，富达公司以经营指标利润总额、产量与工资总额挂钩。兴光公司因燃气行业的公益性和特殊性，在确定年度工资总额基数后与居民用户增长数、工商用户气量增加数、净资产收益率、劳动生产率（营业收入/平均人数）四项指标进行挂钩，确定合理的工资效益联动指标。采用同比例增长、上下封顶的模式，大大调动了经营者与广大员工的积极性，经营效益大幅度提升，工资总额也相应进行封顶限额发放。今后可以持续扩大试点企业，可将经营指标、完成重大专项工程等作为与下属公司工资总额挂钩指标，探索绩效考核激励机制。

5.实施过程化管理，加强绩效考核的实施管理。下属公司绩效考核采取由集团公司下达年度绩效考核责任清单，或与下属公司主要负责人签订年度经营目标考核责任书的方式进行。下属公司对下达的年度业绩考核目标按月分解，并按时报送月度经营情况和季度经营分析情况，并对指标并对指标偏差原因作出说明。

总之，在国企改革的背景下，集团公司要用战略发展视角去绩效考核下属公司，对下属公司考核分配制度进行系统性改革设计，按照下属公司的功能界定和类别实行分类考核，综合考核资本运营质量、效率和收益，以经济增加值为主，并将转型升级、创新驱动、合规经营、履行社会责任等纳入考核指标体系，完善激励约束机制，将下属公司经营层成员考核结果与职务任免、薪酬待遇有机结合，建立健全与劳动力市场基本适应，与企业经济效益、劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，充分发挥强化正向激励作用，激发下属公司主体活力，不断做优做强做大集团公司。