列一张如何走向失败的清单

刘备

成功的企业各有各的策略，失败的企业却往往是相似的。

成功大多是特定场合、特定环境下的产物，天时、地利、人和缺一不可。业态不一样，企业形态不一样，企业家性格特质不一样，经营管理就不一样，不能简单模仿。

成功很难被复制，而失败则往往是可以被避免的。我们在研究过很多案例后发现，很多优秀的企业都会居安思危，思考企业在什么情况下可能“失败”。正是基于对“失败”的思考，这些企业不断调整和改善当下的战略规划和经营管理策略，不断避免企业陷入“失败”。

海底捞董事长张勇曾说，海底捞可能的死法有两种：一是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至超过一年;第二种是食品安全问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门。

由于张勇已经想明白了海底捞可能会失败的两大原因，即标准化和食品安全，所以一直以来，对于海底捞，张勇最关心的其实只有两件事：流程制度管理和食品安全。

关注失败看起来有些极端，但这也是沃伦·巴非特经常使用的一种方法。他建议：“反过来，总是反过来。把一种状况或一个问题反过来看看。从后往前看……如果我们的所有计划都失败会发生什么？我们不想要什么样的结果，而又是什么原因使我们偏偏走到了这一步？请不要想象成功，相反，你可以列一张如何走向失败的清单。”

有时候，从失败中更能找准企业成功的关键。

从失败中找方向

“幸存者偏差”效应就揭示了“要从失败中找方向”这个道理。

“幸存者偏差”这个说法最早来源于英军对战斗机改进所做的统计。根据对飞回来的受损飞机的统计，英军发现其主要受损部位集中在机翼，所以结论是，应当减少机腹的装甲而加强机翼的装甲。

这个结论显然是可笑的，因为英军竟然是根据幸存的飞机总结经验，而不是根据被击落的飞机。

其实，英军恰恰应该加强机腹的装甲，原因是机腹中弹的飞机大多数都坠毁了，而机翼受损的飞机都飞了回来。机翼受损对飞机的影响是可以接受的，而机腹受损，飞机就有去无回了。这就说明了要从战斗的失败中去研究如何才能空战致胜。

马云曾表示，湖畔大学不是教大家怎么成功的，而是教大家看看别人是怎么失败的，想想你可能也会怎么失败。

湖畔大学经常花大力气请来老师讲自身的失败和痛苦经历。马云说，企业家在听完以后要思考和分析一下别人怎么失败，自己会不会犯，如果犯了怎么办。

思考失败的原因

设想一下5年或7年以后的自己。不要想象成功的画面，要想象最坏的情形。请设想一下战略失败的情形：你的产品没有市场，你的竞争对手收购了你的公司，你最优秀的员工也离开了。总之，你的战略毁于一旦。

到底是哪里出错了？是什么原因导致了这场灾难？想象这种场景并不让人感到愉快，但是很有必要，因为这样做能帮助你识别出那些关键因素。如果你在这些关键领域做得不好，你的整个战略可能就会失败。

什么原因可能导致你战略实施失败？没有能力应用新科技？供应的元件过于廉价？质量问题？政府关系出现危机？缺少优秀的人才？

每一个战略都是不同的，但你应该能够列示出三件对于你的公司的成功至关重要的事情。假如你的公司在这三件事上没有做好，整个战略可能会有危险。这三件事是什么？请认真想想并把它们写下来。

链家：如何干掉我自己

2011年，链家创始人左晖曾带领高管们到北京近郊一个酒店里开内部会议，讨论的题目就是“如何干掉链家”。

这似乎有些耸人听闻，但其实是左晖一直拷问管理层的一个问题。与会的高管们被分成势均力敌的两队，一队负责用互联网思维来干掉链家（互联网派），一队作为传统中介琢磨如何应对（传统派）。管理层们脑洞大开，在讨论互联网到底能在多大程度上取代传统中介时，“互联网派”几乎取得了压倒性的胜利。

业内评价称，这场被称作“链家版庐山会议”的闭门会，很大程度上影响了左晖的布局。自此，集团开始向当时还叫作Homelink链家在线的网站倾斜资源。

2014年，链家在线改为链家网独立出来。事实上，这直接影响了链家地产之后在线上的布局。从彼时起，每年投在链家在线上的资金都在亿元左右。多年布局下来，链家在线促成的二手房买卖成交量已占到其整体成交量的30%左右，这一数字已经高出链家在其他互联网公司购买端口来促成交易的比例。

过去，链家网作为房产中介的垂直业务自营品牌，用真房源带流量、用流量催化交易场景，加上线下标准化的经纪人服务，这一系列动作形成能力闭环，保证了链家在全国化扩张中，能够迅速打开市场，拉开与同行的差距。

如今，链家股东超过35个，背后的二级股东超过120个。这些法人股东背后有诺亚财富、源码资本、执一资本等股权投资基金;有融创、万科、天鸿集团、华业资本等房地产资金;有中信、中国化纤等国有资本;有前海人寿、上海人寿等保险资金;还有今日头条创始人张一鸣、美团点评创始人王兴等个人投资者。

稳坐地产经纪头把交椅之后，赞誉声交相而来。但在喧嚣之下，左晖反而愈发冷静。

2017年5月，链家又发起了一轮高管大讨论，与会者仅限于链家数位核心人物。链家高管团队在公司做实战演练，分成敌我双方，模拟未来，看看哪些对手采取何种方式可能会干掉链家。他们总结出了两种可能的路径：一是“空军”来袭，对手发动线上力量攻打线下;另一种是“农村包围城市”，对手在链家尚未布局的城市抢占先机，置自己于孤岛状态。

唯有在此刻开始布局，将线上流量与地面网络结合，把门店、经纪人、客户和行业同盟组成系统防线，对手才更难攻破。“现在不做平台，以后很可能就是死。现在做了，以后起码可以和对手形成割据。”与会的其中一位链家高管说。

在诞生之初，贝壳的战略就具有很浓厚的防御性质，折射出了左晖对行业的预见性，以及对行业竞争的理解。

左晖早已不把搜房视为对手，甚至58集团也不是他的心腹之患。他更在意的，是那些拥有更大流量、更大资本与更大平台的跨界竞争者。

对链家来说，只有开放平台并且让利，输出链家原有的优势，给同行赋能，做好平台管控，才可能达成一种更深层次的联盟，形成新的护城河。这意味着链家将通過贝壳输出自己认可的行业规则。链家的决策者认为，未来在房产中介行业，占据垄断地位的自营公司可能陷入危机，行业友好度高的平台公司反而会更安全。

这场背水之战有左晖、彭永东提升行业素质的初心，也反映出链家的恐惧。房产中介平台上，客户的迁移成本很低，一旦有人找到新的爆发点，流量就会成倍增长，旧平台的衰落只在一夜之间。

未来，贝壳的目标是连接10万家门店、100个品牌和100万经纪人，把流量做到比链家网多十倍。

这么多年来，左晖一直拷问管理层：“如果我们这些人出来创业，要如何才能打败链家？”是的，没有人喜欢失败。但是人无远虑，必有近忧。对“失败”的远虑，可以帮助企业在发展的道路上绕开许多忧患。善于思考失败的人，更有可能找到通往成功的道路。