线上线下模式整合管理问题与对策<br/>——以格力电器为例

线上线下模式整合管理问题与对策
——以格力电器为例

2020-05-09周红锋

科技创业月刊 2020年1期

周红锋

(广州南洋理工职业学院经济管理学院，广东广州 510925)

0 引言

根据国家统计局数据，2019年1～7月份，全国网上零售额55 972亿元，同比增长16.8%。其中，实物商品网上零售额44 233亿元，增长20.9%。在传统媒体与新媒体加快融合发展的趋势下，互联网在企业发展中扮演的角色愈发重要。此外，越来越多企业建有信息化系统，在供应链升级改造过程中，企业日益重视并充分发挥互联网作用。

依托现有企业运营体系发展线上线下模式，需要思考整合问题。深度整合应从理解线上线下模式各自特点以及相互之间关系着手，应从供应链价值流进行重新构建，有难度且存在风险，而且也不是所有的整合就一定能够创造价值。整合反应都是微妙的，而且很容易超出控制范围。要用一系列的组织原则，来保证深度整合成功。线上线下模式开展业务是不同的，需要从深层次去审视，从企业内部所有的部门，整合涉及到的全部环节，以及所有资源。怎样兼容企业的现有体系，这就要求企业从长计议。全面审视企业情况时，应该根据线上线下不同特点，科学地制定长期发展战略以及稳步推进，中、短期目标必须置于严格监控之下，需要高层领导亲自主抓，成立专门小组负责，每年必需要有实际考核的评价、反馈、修正指标形成循环管理封闭环。既要保持企业现有体系不受影响，又要培育线上业务协同发展，快速让广大消费者接受，这是对治理、管理层巨大的考验。通过波特供应链价值链模型进行价值重构分析，企业价值链价值流的角度，明晰深度整合方向。线上线下模式协同发展，对提升企业竞争能力和企业管理实践具有现实意义。

通过格力电器2005-2018年年报、官方网站以及内刊资料，对该公司线上线下整合情况进行调查和研究，本文将对考察供应链-价值链所涉及基本活动和辅助活动每个重要支点进行调查，分析重构供应链-价值链作用在两种模式的财务表现，为传统企业进行线上线下模式深度整合提供借鉴。

1 文献综述

从运营模式进行研究,武云倩(2014)指出O2O运营模式的4种类型,并且划分零售业态、O2O运营模式选择。杨帆(2015)朱静(2017)指出传统零售企业采用传统商业模式滞后、成本高等弊端，对O2O商业模式进行整合提出途径与方法。王忆婷(2016)以苏宁集团作为研究对象，通过分析其线上线下整合经营模式，探寻传统零售业转型升级新模式。武亮(2017)指出线上与线下的互动融合表现为线上企业线下化与线下企业线上化两种整合模式，其动因分别受到了来自市场竞争、企业自身与消费者等多方面的影响。

从多渠道整合众多因素进行研究，Berman (2004)指出一个良好的多渠道整合策略具有以下特征：高度整合的促销，跨渠道产品一致性，共享顾客的整合信息系统，跨渠道定价与库存信息，线上购买及线下提货的服务过程以及为合适的人群提供多渠道机会搜寻。汪旭晖(2014)提出了线上线下物流共生体的构建模型。林炳坤(2016)指出多渠道零售商线上线下营销策略，产品策略和促销策略契合度协同有正向影响，渠道整合起调节作用。吴锦峰(2016)构建了多渠道整合对零售商权益影响的理论模型，利用线上线下整合营销行为进行品牌建设。整合的质量是运营成功的关键，Sousa (2006)指出从顾客感知角度将零售商的多渠道整合质量划分为4个维度，即服务构造透明度、信息一致性、业务关联性、过程一致性。吴锦峰(2014)指出多渠道整合质量3个维度：服务构造透明度、过程一致性和业务关联性，通过线上顾客感知价值积极影响线上购买意愿。

综上所述，企业开展线上线下模式，需要了解清楚两种模式的特点和相互联系，整合现有资源，让企业实现多渠道运营。为此，本文深入研究两种模式深度整合的影响因素，对线上线下问题进行研究。传统模式向线上线下模式转变，会对物流、营销和品牌等均产生巨大改变。怎样协同线上线下模式，需要深入到企业实际运营中去，所以整合管理是有效控制线上线下模式协同发展的重要手段。

2 格力电器价值链重构线上线下模式分析

为了深入研究线上线下模式相互联系和整合影响因素，本文通过波特供应链-价值链模型分析格力电器基本活动和辅助活动变化，根据年报数据显示2013年公司正式开启线上线下模式，而之前为传统商业模式，如表1。

表1 格力电器不同模式下波特价值链模型统计情况

2013年前格力销售渠道主要是经销公司管辖下的销售体系，也包括连锁店体系。传统模式价值链分析，主要包括基本活动中内部后勤、生产活动、外部后勤、市场营销和售后服务内容。企业通过自动化优化生产体系，采取标准化统一内部生产提升效率，利用第三方物流优化外部物流效率，从盈利中心转换成服务中心为整个线下销售体系服务，支撑业务快速发展需要，保证业务所需质量要求。从1993年营业收入6.468亿元到2012年1 001亿元，企业快速发展得益于良好的供应链支撑。而价值链所产生的营业利润由1993年4 994万元激增到2012年80.26亿元，不断优化价值链确实是企业内在动力和成功关键。通过支持活动可以发现，企业对于自主创新高度重视以及以自主创新为核心的人才发展机制，促进了创新能力提高与企业各系统协同发展。集团财务中心通过集中采购降低材料成本。通过信息化系统优化管理流程，大大改善了供应链-价值链，提升了管理效率和企业效益，企业区域经销商管控连锁店模式快速扩张。

2013年格力试水电子商务，2014年12月搭建了线上线下一体化的O2O电商平台“格力商城”。2015年全面发力，结合已有的成熟电商渠道京东、天猫、苏宁、国美等，共同推动格力整体电商业务快速发展。2016年格力电器在全国拥有27家区域性销售公司，控制着3万多家专卖店。2016年，公司线上电商销售额45.8亿元(不含淘宝)，同比增长91.14%。线上线下基本成型，但仔细分析可以看出连锁店模式为主，线上模式为辅协同发展。为防止线上线下出现问题，公司理顺了线上和线下的关系。官方电商平台由总部运营，Tmall官方旗舰店由浙江经销商运营，京东由北京经销商负责。同时线上线下合作，线上接单后交由当地经销商销售。线上产品专供，同线下区别。线上产品全国价格保持一致。格力所有电商平台的销售额，均依区域划归各销售公司享有，不存在利益分成问题。公司年报显示，2014年线下营业收入1 400.05亿元，净利润141.55亿元，2016年在线销售营业收入47亿元左右，可以发现线下渠道体系为主，线上为有益补充。从价值链增值效果看，从2018年年报显示，营业收入1 981亿元，净利润263.79亿元。线上线下有较好的协同，既释放了线下模式潜力又拓展了线上渠道。研究格力电器供应链-价值链重构，可以为企业转型线上线下模式提供借鉴.

从表1线上线下模式看，企业供应链管理信息化系统、生产多基地体系、供应商管理、科研体系、门店体系、线上商城、战略合作线上渠道和售后服务体系等均已纳入到互联网运作。人力资源管理体系由集团管控通过互联网发布岗位需求，有力支持了正在快速变化的体系改造。总体来说，供应链价值链的重构效果是显著的，当然未来顾客需求个性化服务还需要管理团队继续挖掘潜力，科研、生产、销售等灵活性还有进步空间。但与传统模式有根本不同，从基本活动看，内部后勤采取供应商对材料进行二维码编码方便了材料进出和流水线使用，多个生产基地布局全国，优化生产和物流以提高效率，集团统一采购大供应商既稳定和保证高品质材料供应又降低成本，第三方物流和售后协同解决了顾客服务的后顾之忧，互联网信息系统把这些基本活动全部统一起来，与传统模式相比，通过互联网数据供各子系统共享，协同性更好。推进线上线下模式发展需要企业全方位思考，从价值链重构去优化和协同企业各个子系统，充分利用互联网信息化系统互通互联特性。

理解线上线下深度整合，首要问题要清楚价值链重构是重点，构成线上线下深度整合核心。线上模式容易对企业现有体系产生冲突，在整合过程中需要考虑4个要素，包括共享资源、现有部门能力匹配、整体管理能力匹配以及市场强势地位获得。在共享资源过程中，充分考虑子公司情况，通过科学统筹的方法规划线上线下渠道和配送体系，通过信息系统进行收入成本业绩核算、材料商品收发以及制定生产计划等。构建平台初期，应该充分考虑子公司利益，增强线下渠道的活力。现有部门能力匹配和整体管理能力匹配是设计线上模式的关键。要实现线上发展，要依赖于内外部环境，高层领导积极营造改革氛围。企业高层对于线上推广方式看法达不成一致，那么下面部门的思想更加难以统一，而且线上模式需要多种技能，专卖店线下模式已经运营多年，干部和员工已经习惯了线下模式管理方式，所以线上线下部门之间的匹配就不会轻易地进行。成功的线下各种能力，很难套到线上模式去，因为这不是模仿问题，如果线上模式直接模仿线下模式会把问题看得过于简单，两者之间区别巨大。

线上模式对于领导人物的能力要求很高，包括战略规划能力和带领大家实施计划的能力。企业高层不能仅仅把问题甩给部门管理者，需逐个解决员工问题，否则难以让部门匹配到线上模式。尤其是在产品、技术、品牌、营销渠道四大领域，均要求领导者很清晰认识到线上的战略目标，从整体管理能力去匹配从而达成目标。通过技术、产品、管理升级推动企业转型，发挥技术领先优势、品牌优势、全产业链优势、规模成本优势，为线上模式的发展壮大赢得时间，而又不影响现有强势地位。至少在线上模式成为强势地位前，不能弱化线下模式，否则线下强势地位一旦丢掉，必然影响整体战略。理想状态是线上线下齐头并进，而整合体系能够保持战略、品牌的稳定和运营支持。

从价值链各支点看，企业根据互联网、信息系统、自动化的要求进行优化，通过多个信息系统联合起来，着力凸显线上的优势。信息化也能提升企业多品牌的整体管理能力和部门管理能力。当然，怎样把供应商信息系统、制造信息系统、服务信息系统、物流配送系统、专卖店信息系统与线上系统的数据进行对接是深度整合未来集成的关键方向。数据共享将为整个供应链系统带来巨大灵活性，这为深度整合提供了基础。

另外3个因素也是核心问题：①被整合部门会不会产生敌对心理，或者在资源共享边界消除后，线上部门和线下部门经理怎样协调，尤其是线下部门经理怎样维持自己的地位和处理事情的方式。两个部门的能力如果不能有效保留或者不能有效地合作，导致冲突分裂，甚至形成对抗。②线上线下部门权力分配问题。线下部门经理不能认为线上业务比重小，而忽视线上的必要性；线上部门也不能认为，人们消费习惯改变，导致权力冲突。线上部门经理要明白战略目标和战略任务，尊重线下部门经理权力界限。③认清楚线上线下各自不同。线下模式往往已经具备了独特的组织和文化。线上线下要想兼容好，必须清楚理解双方之间的异同点，尤其是高层不能强行让两种模式包括组织、人员、运营、管理等一致。线上模式可以几乎无限放置产品清单，而且24小时接收订单。可以通过产品SKU管理管控，组织尽量扁平化。但从管理角度，需要供应链体系更加灵活，从而能够服务更多顾客。

供应商管理信息透明、共享，从线上平台到自身库存，再到供应商库存系统，双方或多方都可以查询。但也给企业带来巨大难题，因为这些信息系统的开发可能是不同公司研发，怎样兼容信息子系统，例如自己开发综合信息系统平台，能够与ERP系统、MES系统实现无缝对接，实现采购、检验、生产、销售等多环节的顺畅连接，提高产品生产效率。这些子系统产生海量的物料需求，齐套检查运算和拣选指令生成，需要支持生产现场成千上万节点实时数据采集并动态生成配送看板，数据量极大，且交互频繁。一体化后，集成、运作、制造和环境的复杂性可大大降低，生产效率大幅提高。

综上所述，既要保持线下品牌优势和地位，又要培育线上的发展，尤其是品牌销售遇到天花板，要想实现企业的跨越式发展需求，需发挥企业强大的制造、研发、渠道和品牌竞争能力。传统销售模式与线上线下模式区别巨大，各个因素都发生了根本性的变化。可总结为：①线上线下模式需从供应链-价值链重新构建，传统销售模式更多为层级体系，会限制线上线下模式发展，利用互联网、信息化系统、先进生产体系、新技术和新组织管理等方法深度整合可提高价值链水平，培育线上模式，释放线下模式各体系的潜力，扁平化组织机构，保障线上线下齐头并进。②整合过程有4个方面，主要包括共享资源、现有部门的能力匹配、整体管理能力匹配以及市场强势地位获得，应从价值链基本活动检视这4个方面，提高价值链各活动能力，核心还是在于提升品牌价值和占有市场优势地位。③深度整合需要注意7个因素协同，解决从环境、技术、人员、组织问题，消除敌对心理共享边界、权力分配和线上线下不同，确保深度整合顺利进行和价值链增值。

3 线上线下模式整合对策

从供应链、价值链整体出发，重新构建顺应线上线下发展的模式。线上线下深度整合，需要解决整合影响因素所带来的问题。借鉴价值链重构相关理论及成功案例经验，结合企业发展需要。

3.1 线上线下模式价值链重构系统性设计

价值链各环节深度整合是一项系统性、长期性、持续性的工作，不可能一蹴而就，急功近利。前期需要充分开展各个层面的调研，形成系统性整合战略，包括指导思想、实施方案、相关配套政策。预先筹备阶段，成立协调的管理层，由线上线下领导担任，或者由领导直接指派经理。这些人必须明白各自的战略任务，以及线上线下运营的相同点和不同点，以便相互理解和沟通。线上领导者尽快找出管理和控制方法，涉及到线下领导者需要及时沟通，尽快形成线上平台推进小组。

深度整合过程中，前期一定要有一个整合计划，线上线下领导共同制定，哪怕多花时间和资金，也应该商讨出一个行动蓝图。有重点、分阶段推进整合工作。当然，事实往往是制定了计划并不意味着你不能对计划进行修正，盲目做事通常意味着把事情弄糟，必须有一定的规则，现实会改变计划。双方要进一步沟通，修正计划。研究、实施、汇报再研究、实施、汇报多轮循环，这样才能把企业各个方面整合起来，涉及到制造体系、线下销售体系或者线上渠道，都应该把相应的领导纳入进来，这样才能把人事、运营、财务等具体情况理顺，消除多余部分，把各子系统更多成员纳入到线上线下模式中来。通过专题会议、培训讲座、参观学习等加强企业线上线下整合动员与宣传，从而形成不同层面对企业整合的统一认识。每年至少要检查和评估计划实施情况一次或多次，包括线上线下目标和实际目标的差距。

3.2 建立健全线上线下整合工作机制

企业应在价值链提升战略指引下，整合健全与组织扁平化、技术支撑、服务共享、考核激励和监督保障等相配套的工作体制机制。通过制度建设推进双平台协同发展，协调管理层在整合计划指引下，对各价值链涉及的各职能部门进行工作任务考核、奖励激励。企业各部门应主动消除双平台制约影响因素和障碍，与优化价值链重构工作要求相对接，形成能够激发各参与主体积极性的制度、政策和长效工作机制，从而确保线上线下整合工作常规化、日常化开展和落地，让线上线下模式作为今后改革一项长期性的工作持续开展下去。

3.3 明确线上线下模式整合部门责任

线上线下各项整合任务，不能单纯靠短期一次行为搞定，而是一个长期过程。线上线下模式价值链各活动持续改进每个任务都是为了让两种模式一起运转得越来越好。首先应该做好分工体系，尤其是在整合初期阶段，线上管好线上，线下的管好线下。成立一个中央控制中心，管理线上线下的不同体系。出现问题交由中央控制中心解决，各体系信息传递给中央控制中心处理和加工，这样既可以兼顾好线上与各不同体系之间的关系，又不打乱各自原有的体系。但需要明确各部门责任，防止人浮于事，特别是涉及部门利益，容易产生推诿扯皮现象，而大型公司或上市公司整合的复杂性更大，往往处理不慎，整合计划容易搁浅，反而影响企业市值，股价出现大的变化。

让线上线下整合产生杠杆效应，持续提升价值链价值，提升企业适应环境改变能力，提高竞争能力。一是明确中央控制中心、协调部门和及部门联动的管理机制。建立由“总经理亲自抓、分管经理直接抓、落实专人具体抓”的线上线下建设领导小组，加大各项措施的落实力度。中央控制中心的主要职责在于线上线下模式整合的顶层设计、宣传、标准制定及实施监管等事项。二是突出协调部门在线上线下模式整合中的组织协调作用，赋予相应的职权和专项资金，汇聚建设专家力量或第三方管理咨询机构，制定各项标准，为线上线下模式建设提供制度保障和支撑。三是明确相关部门在线上线下渠道、生产基地、采购、市场监督等方面的职责，建立监督问责机制，将各自职责范围内的监管事宜纳入相关职能部门的年度考核。四是每年要拿出专项资金用于宣传，扩大影响力，培养员工认同感。

3.4 夯实线上线下模式协同基础

企业进行线上线下模式转型升级最关键的是应把重点放在线上线下平台建设上，齐头并进协同发展，重新构建价值链支撑线上线下模式发展。初期培育线上平台，加大挖掘现有价值链潜力，形成线上线下协同发展模式。整合核心问题是利用新技术和新理论突破现有企业限制，推动企业线上线下模式建设。

3.5 凝聚线上线下建设专家团队

线上线下模式深度整合既离不开科技人才支撑，也离不开企业经营管理能力提升、价值链挖掘和整合等相关理论的支撑。通过产学研合作，不断强化线上线下科学管理、产品开发、产业链延伸、产业融合等研究，从传统市场经营理念向互联网市场理念转变，培养职业化、专业化的线上线下价值链战略人才和运营管理人才，从根本上为解决线上线下深度整合提供内源动力。