论铁路工程施工阶段成本管理

王瑾

摘    要：在国家社会经济发展前景下，铁路项目成为国家建设发展的重要指标。随着近些年来铁路项目数量的急剧增加，不难看出铁路企业自身发展以及施工技术的进步。但是由于市场的不断扩大，竞争力也逐渐提升，铁路施工企业想要在市场占据一定份额，那么需要从自身出发对资本、技术进行考量。同时还需要对企业内本的管理制度进行加量，优化成本控制体系，为铁路企业的发展寻找新出路。本文由此出发，展开铁路工程施工成本管理工作的分析。

关键词：铁路施工;成本;管理

1  引言

如今高速铁路已经成为中国在国际上的一张名片，而且随着经济的不断发展和区域经济一体化的要求，高速铁路项目未来很长一段时间会在我国的基础建设中占据重要地位。因此，在我国铁路工程施工之中，要做好成本管理，以实现在市场竞争逐渐激烈的当今，获取新的发展空间。

2  铁路工程施工阶成本管理的必要性

我国的铁路建设自2004年进入高速发展时期，期间经历两次国家扩大内需的经济刺激计划，近年来更是受区域一体化和经济高速发展影响，铁路市场投资额进一步增加，市场进一步扩大。铁路建设所呈现出来的是一片欣欣向荣的发展趋势，这一阶段面对安全质量要求的不断提高，工期的不断压缩，需要施工企业对自身的成本管理提出更高的要求。对于我国铁路建设来说，成本管理工作的开展具有极强的现实意义，而在此工作之中需要着重对工程质量与工期严格规定，从而实现利益最大化[1]。铁路项目建设的时间越短，其使用的技术就越复杂，继而所实现的成本控制就有一定难度。笔者认为我们要在传统的工作上实现铁路项目成本管理，需要以综合的眼光来考量工期与质量，确保在项目完成后的使用中能实现盈利，这也是铁路施工企业实现自身经济效益提升的有效办法之一。

3  铁路工程现阶段施工成本管理的缺陷

我国当前的施工单位组织结构基本上都是公司-項目部的两级管理模式，公司负责制度制定和监督执行过程，项目部负责具体执行项目管理和完成施工任务。近些年，成本管理在各个施工单位越来越受重视，每个公司都有自己一套较为成熟的成本管理制度，但笔者根据自己经历过的项目和其他项目的了解发现，大部分铁路工程成本控制存在以下缺陷。

3.1  公司对于项目成立初期的预控不到位

当前很多施工单位有对项目初期施工方案和项目成本的预控制度，即在项目进场前组织公司相关部门和有丰富经验的项目部管理者现场踏勘和开会讨论，确定好项目的大体组织方案和成本分包选择方案，为项目施工预先定好较为合适的初步目标。但由于项目进场时间紧，任务重等现实原因，双预控制度现场执行起来很难，很多项目都是进场后由项目经理或项目领导班子决定实施方案，成本管理的预控受限于决定者的经验。

3.2  项目管理者的成本管理意识淡薄

当前大多项目所实施的是项目经理责任制，项目经理的成本管理意识决定了项目对于成本管理的重视程度。但实际上，不少铁路施工单位对项目经理的考核只注重施工进度是否符合要求、业主与监理等项目相关方对项目经理的评价优劣，如此一来便促使项目经理在工作中更多着重工程进度的把控，以及满足项目相关方的要求，对于项目过程成本管理就很少去关注了。

另外多数项目管理者仍然认为成本管理只是成本部门的事，没有意识到成本管理是全员参与的过程，每一个管理者做出的决定都将一定程度上影响项目成本目标的实现。

3.3  缺少完善的责权利相互结合的奖惩机制

项目部所建立的成本管理小组，虽然在工作上是将成本进行了控制，但是其相关制度可以说是有名无实，奖惩制度不明确，而带来相关经济损失的人员未根据制度进行惩罚，这对于项目利益创造者来说并不公平。多数项目负责成本管理人员为项目带去了利益，需根据相关条例进行奖励，而不能认为这是成本管理人员本该做的而不进行奖励，如此会大幅度的降低成本管理人员工作积极性。

3.4  材料成本管理不严格

铁路项目实施过程之中，材料费用占据总成本的百分之七十，但是多数项目材料管理工作往往停留在表面，对材料的收发和限额控制程度较轻，尤其是对现场周转材料的管理更是缺乏，项目结束时才发现遗失报废。

3.5  责权不对等，相关方配合不到位

项目部在工作中注重一支笔签字的行为，项目部人员对于项目经理过于听从，而对于项目部其他领导安排的工作不重视。同时项目经理在工作中为树立起自己的威信，在工作中善于笼络人心，导致成本管理工作开展强度不高，且个部门之间对责任的相互推卸，导致成本管理相关信息以及资料的收集工作受到阻碍。

4  铁路工程施工阶成本管理缺陷的有效对策

4.1  建立健全的项目经理考核制度

铁路工程施工单位在自身体系中应当建立正确的项目经理考核体制，这是因为，铁路施工项目不是单纯的项目工程实体，在建设中其为我国国民经济的发展提供极大的推动力量，是我国的里程碑建设。继而，在发展中要始终坚持铁路工程施工质量、安全以及所实现的经济效益。在此目标下，就需要相关施工企业在项目施工阶段实现项目经理制度的健全发展，让项目经理对项目进行全面的控制发展，做好项目成本控制，从而以计划成本实现情况来核查项目经济是否满足项目需求，如此能避免项目经理在工作中投机取巧。

4.2  建立健全的责权利结合的目标责任成本管理体制

铁路工程建设初期，项目经理为主要的负责人之一，并组织建立起项目成本管理小组，根据项目施工的实际需求建立起责权利结合的目标责任制度，同时对其给予相关责任人对等的权力。在此制度上要将项目成本管理责任落实到具体的人员上，对待成本管理所取得的成效，或者是成本管理工作中所带去的损失，都要进行奖励与惩罚，由此展开责任人员激励与警示，帮助成本管理体制的健全发展。

4.3  提升材料管理能力

铁路工程材料成本占据项目成本的百分之七十，由此可见材料在施工中的重要性。基于此，必须加强铁路工程施工中的材料管理。一个工程在最初的组织施工图纸审核、建立工程数量台账时，便应该将工程进度相关计划进行制定，并据此列举出材料需求、材料费用、限额收发台账等等，同时加强材料尤其模板等周转材料的过程盘点管理，以便使材料成本真正得到控制。

4.4  增强成本预测、预控、过程控制能力

铁路工程施工阶段所进行的成本管理工作通常使用的时PDCA，在此工具的帮助下铁路项目可对相关人员进行正常编制，同时进行必要的施工组织设计。在施工组织设计的指导下可对成本计划进行构架，这时各个施工单位就要根据以往项目经验对成本进行基础性预测，如若在施工阶段出现超出预测成本计划的问题时，项目经理就需组织相关人员采取必要的措施及时止损，对成本进行有效控制，且对施工成本进行统计。倘若成本与计划、预测成本出现一定差距时，需要各个施工企业组织设计人员对出现差距的最终原因进行寻找，并在此基础上结合以往经验对超支的原因进行分析与改进，最终所实现的时铁路工程施工阶段成本管理工作的正常化与有效化。

5  结束语

综上所述，在铁路工程施工阶之中所进行的成本管理其实刨除成本的预测之外，还会对现场临时设施建设费用、现场花费进行有效的管理。与此同时，铁路工程施工项目时间较长，少则几个月，多则三五年，因而在上述两项费用的支出上都不少。继而，在实际成本管理中要结合各个施工项目中的细节进行管理，并对当前铁路发展的形势进行详细分析，由此开展施工时间的安排与施工中费用的统计，从而实现成本管理工作的高效开展，为铁路建设出一份力，也为铁路建设企业带去更大的经济效益。

参考文献：

[1] 杨一华.论铁路工程项目施工阶段的成本控制[J].长沙铁道学院学报（社会科学版），2006（1）：218～219.